Capítulo 1: Introducción a la Administración Estratégica
Las empresas utilizan el proceso de administración estratégica para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. La empresa presenta una competitividad estratégica cuando ha creado una estrategia que crea valor y ha aprendido a implementarla. Los rendimientos superiores al promedio (por encima de la cantidad que los inversionistas esperan ganar con otras inversiones que entrañan niveles similares de riesgo) establecen las bases que la empresa necesita para satisfacer a todos sus grupos de interés de forma simultánea.
La esencia básica de la competencia es diferente en el panorama competitivo del siglo XXI. Por ello, las personas que toman las decisiones estratégicas deben adoptar otra actitud mental, una que les permita aprender a competir en entornos muy turbulentos y caóticos que producen desorden y mucha incertidumbre. La globalización de las industrias y sus mercados, y la velocidad de los enormes cambios tecnológicos, son los dos factores que más contribuyen a la turbulencia que existe en el panorama competitivo del siglo XXI.
Las empresas utilizan dos modelos básicos para poder dar forma a su visión y su misión, y después eligen una o varias de las estrategias que utilizarán para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. El supuesto básico del modelo de la Organización Industrial (O/I) dice que el entorno externo influye en las estrategias que elegirá la empresa más que sus recursos, capacidades y competencias centrales internas. Por lo tanto, el modelo de la O/I se utiliza para entender los efectos que las características de una industria tienen en una empresa cuando decide cuál o cuáles estrategias utilizará para competir contra sus rivales. La lógica que sustenta el modelo de la O/I sugiere que la empresa obtiene rendimientos superiores al promedio cuando encuentra una industria atractiva e implementa con éxito la estrategia que han dictado las características de esa industria. El supuesto central del modelo basado en los recursos dice que las capacidades, los recursos y las competencias centrales únicas de la empresa influyen en la elección y la utilización de las estrategias más que el entorno externo de la empresa. Ésta obtiene rendimientos superiores al promedio cuando utiliza sus capacidades y recursos valiosos, singulares, caros de imitar e imposibles de sustituir para competir contra sus rivales en una o varias industrias. La evidencia indica que los dos modelos proporcionan conocimientos que están ligados a la elección y uso exitoso de las estrategias. Por consiguiente, las empresas quieren utilizar sus recursos, capacidades y competencias centrales únicas como base para una o varias estrategias que les permitan competir en industrias que comprenden.
La visión y la misión son configuradas a la luz de la información y los conocimientos que se derivan del estudio de los entornos interno y externo de la empresa. La visión presenta una imagen de aquello que la organización quiere ser y, en términos generales, de aquello que quiere alcanzar en última instancia. La misión fluye de la visión y especifica el o los negocios en los que la empresa pretende competir, así como los clientes a los que pretende atender. La visión y la misión marcan la dirección que seguirá la empresa y envían señales de información descriptiva que es importante para los grupos de interés.
Los grupos de interés son aquellos que afectan los resultados estratégicos de la empresa y que se ven afectados por estos resultados. Dado que la empresa depende del apoyo continuo de los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, empleados, comunidades sede, etc.), éstos tienen derechos aplicables sobre el desempeño de la empresa. Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores al promedio cuenta con los recursos que necesita para satisfacer, por lo menos en grado mínimo, los intereses de todos los grupos de interés de forma simultánea. No obstante, si sólo obtiene rendimientos promedio, tendrá que administrar con sumo cuidado a los distintos grupos de interés para poder conservar su apoyo. La empresa que obtiene rendimientos inferiores al promedio debe reducir al mínimo la cantidad de apoyo que dejarán de darle los grupos de interés insatisfechos.
Los líderes estratégicos son personas que ocupan distintos puestos dentro de la empresa y que utilizan el proceso de administración estratégica para ayudar a la empresa a realizar su visión y su misión. Sin embargo, a final de cuentas, los directores generales son los responsables de asegurar que sus empresas utilicen correctamente el proceso de administración estratégica. Hoy en día la efectividad del proceso de la administración estratégica se incrementa cuando está fundado en intenciones y comportamientos éticos. La labor del líder estratégico exige que opte por algunas negociaciones, muchas veces decidiendo entre alternativas atractivas. Es importante que todos los líderes estratégicos, pero sobre todo el director general y otros miembros del equipo de la alta dirección, trabajen con intensidad, analicen a fondo las situaciones, sean siempre muy honestos y planteen a las personas las preguntas correctas en el momento correcto.
Los líderes estratégicos deben prever los resultados potenciales de sus decisiones estratégicas. Para ello, primero deben calcular aquellas reservas de utilidades de su industria que estén ligadas a las actividades de la cadena de valor y, si lo hacen, entonces será menos probable que formulen e implementen estrategias ineficientes.
Capítulo 2: Análisis del Entorno Externo
El entorno externo de la empresa es complejo y todo un reto. Dadas las repercusiones que tiene en el desempeño, la empresa debe desarrollar las habilidades que requiere para identificar las oportunidades y las amenazas presentes en él.
El entorno externo consta de tres partes básicas: 1) el entorno general (elementos de la sociedad general que afectan a las industrias y sus empresas), 2) el entorno de la industria (los factores que influyen en una empresa, sus acciones y respuestas competitivas y el potencial de utilidades de la industria) y 3) el entorno de la competencia (en cuyo caso la empresa analiza los objetivos futuros, las estrategias actuales, los supuestos y las capacidades de cada uno de sus competidores importantes).
El proceso del análisis del entorno externo sigue cuatro pasos: la exploración, el monitoreo, el pronóstico y la evaluación. Los análisis del entorno permiten a la empresa identificar oportunidades y amenazas.
El entorno general incluye seis segmentos: el demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el global. Para cada segmento la empresa debe determinar la importancia estratégica que tienen las tendencias y los cambios en el entorno.
El entorno de la industria, en comparación con el entorno general, tiene un efecto más directo en las acciones estratégicas de la empresa. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia abarca la amenaza de nuevos entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. Cuando la empresa estudia estas fuerzas encuentra una posición dentro de una industria desde la cual puede influir en las fuerzas a su favor o protegerse del poder de las fuerzas con el fin de incrementar su posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio.
Las industrias incluyen en su seno a distintos grupos estratégicos. Un grupo estratégico es constituido por un conjunto de empresas que siguen estrategias similares junto con dimensiones similares. La rivalidad de los competidores es mayor dentro de un grupo estratégico que entre grupos estratégicos.
El análisis de la competencia informa a la empresa cuáles son los objetivos futuros, las estrategias actuales, los supuestos y las capacidades de las empresas con las que está compitiendo de forma directa. También debe estudiar a las empresas complementarias que sostienen la estrategia de un competidor.
Las diferentes técnicas que se utilizan para crear inteligencia de los competidores; es decir, el conjunto de información, datos y conocimiento que permite a la empresa comprender mejor a sus competidores y, con ello, prever cuáles serán las acciones tácticas y estratégicas que podrían emprender. Internet refuerza las capacidades de las empresas para recabar información acerca de sus competidores y de sus intenciones estratégicas.
Capítulo 3: Análisis del Entorno Interno
En el panorama global, los factores tradicionales (por ejemplo, los costos del trabajo y el acceso superior a recursos financieros y materias primas) siguen creando una ventaja competitiva. Sin embargo, esto ocurre en una cantidad cada vez menor de casos. En el nuevo panorama, los recursos, las capacidades y las competencias centrales presentes en el entorno interno de la empresa podrían ejercer una influencia en su desempeño relativamente mayor que las condiciones presentes en el entorno externo. Las organizaciones más efectivas reconocen que la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio sólo pueden ser resultado de competencias centrales (las cuales se identifican estudiando el entorno interno de las empresas) que se ajustan a las oportunidades (las cuales se determinan estudiando el entorno externo de la empresa).
Ninguna ventaja competitiva dura para siempre. Con el transcurso del tiempo los rivales utilizan sus recursos, capacidades y competencias centrales únicos para generar otras propuestas que crean valor y que replican la capacidad que crea valor de las ventajas competitivas de una empresa. En general, las capacidades de Internet están disminuyendo la posibilidad de sostener muchas ventajas competitivas. Dado que éstas no se pueden sostener de forma permanente, las empresas deben explotar sus ventajas presentes, al mismo tiempo que utilizan sus recursos y capacidades para crear nuevas ventajas que lleven al éxito futuro en la competencia.
La administración efectiva de las competencias centrales requiere que la empresa analice con cuidado sus recursos (insumos para el proceso de producción) y capacidades (recursos que han sido integrados a propósito para desarrollar una o varias tareas específicas). El conocimiento que posee el capital humano es una de las capacidades más importantes de una organización y, en última instancia, puede ser la raíz de todas las ventajas competitivas. La empresa debe crear un entorno que permita que las personas integren su conocimiento individual con el que poseen otros de modo que, en conjunto, le aporten un conocimiento organizacional importante.
Los recursos individuales no suelen ser fuente de ventaja competitiva. Las que tienen más probabilidades de serlo son las capacidades, sobre todo las que son hasta cierto punto sostenibles. Una razón que explica lo anterior es que si las empresas cultivan y apoyan las competencias centrales que se basan en capacidades, será más difícil para sus rivales detectar su origen y, por lo tanto, les será más difícil entenderlas e imitarlas.
Una capacidad sólo será una competencia central fuente de ventaja competitiva si es valiosa, singular, costosa de imitar e insustituible. Con el transcurso del tiempo las competencias centrales deben ser apoyadas, pero sin permitir que se conviertan en posturas rígidas centrales. Las competencias centrales sólo son fuente de ventaja competitiva cuando permiten que la empresa cree valor aprovechando las oportunidades que están presentes en su entorno externo. Cuando ya no lo hace la atención se dirige a escoger o desarrollar otras capacidades que sí cumplan con los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible.
El análisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencial competitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparándolas con las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirán crear valor.
Cuando una empresa no puede crear valor con una actividad primaria o una de apoyo, piensa en el outsourcing, el cual se utiliza con frecuencia en la economía global. El término outsourcing, que por lo común se utiliza en la economía global, significa que una empresa compra a un proveedor externo una actividad que crea valor. Una empresa sólo debe recurrir a él cuando la otra posee una ventaja competitiva en términos de la actividad primaria o de apoyo en cuestión. Además, debe comprobar de forma permanente que no está utilizando el outsourcing para actividades con las cuales podría crear valor.
Capítulo 4: Estrategias de Negocios
Una estrategia de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados específicos de productos. En el capítulo se analizan cinco estrategias de negocios (la de liderazgo en costos, la de diferenciación, la enfocada en el liderazgo en costos, la enfocada en la diferenciación y la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada).
Los clientes son el fundamento de las estrategias de negocios que tienen éxito. Cuando la empresa considera a los clientes analiza al mismo tiempo tres cuestiones: el quién, el qué y el cómo. Estos tres puntos se refieren, respectivamente, a los grupos de clientes que serán atendidos, las necesidades de esos clientes que la empresa pretende satisfacer y las competencias centrales que la empresa utilizará para satisfacerlas. La creciente segmentación de los mercados en la economía global completa crea oportunidades para que las empresas identifiquen cada vez más necesidades únicas de los clientes que pueden cubrir utilizando una de las estrategias de negocios.
Las empresas que buscan una ventaja competitiva por medio de la estrategia del liderazgo en costos elaboran productos estándar sin extras para el cliente típico de una industria. No obstante, deben ofrecer estos productos de bajo costo con niveles de diferenciación competitivos. Las empresas obtienen rendimientos superiores al promedio cuando, de forma continua, impulsan sus costos por debajo de los de sus competidores, al mismo tiempo que proporcionan a sus clientes productos con precios bajos y niveles aceptables de los atributos que los diferencian.
Algunos de los riesgos competitivos asociados con la estrategia de liderazgo en costos son 1) pérdida de ventaja competitiva ante tecnologías más nuevas, 2) incapacidad para detectar cambios en las necesidades de los clientes y 3) la capacidad de los competidores para imitar la ventaja competitiva de la líder en costos con sus propias acciones estratégicas únicas.
Con una estrategia de diferenciación, las empresas ofrecen a los clientes productos que tienen atributos diferentes y valiosos. La empresa debe vender los productos diferenciados a un precio.
Capítulo 5: Rivalidad y Dinámica Competitiva
Los competidores son empresas que compiten en el mismo mercado, ofrecen productos similares y tienen clientes metas similares. La rivalidad competitiva se entiende como el conjunto de acciones y respuestas competitivas constantes que ocurren entre los competidores cuando compiten entre sí para obtener una posición de ventaja en el mercado. Los resultados de la rivalidad competitiva influyen en la capacidad de la empresa para sostener sus ventajas competitivas, así como en el nivel (promedio, por debajo del promedio o superiores al promedio) de sus rendimientos financieros.
En el caso de la empresa individual, el conjunto de acciones y respuestas competitivas que desarrolla cuando participa en la rivalidad competitiva se llama comportamiento competitivo. La dinámica competitiva es un conjunto de acciones y respuestas que desarrollan todas las empresas que son competidores en un mercado particular.
Las empresas estudian la rivalidad competitiva para poder prever las acciones y respuestas competitivas que cada uno de sus competidores podría presentar. Las acciones competitivas son de carácter estratégico o táctico. La empresa emprende acciones competitivas para defender o crear sus ventajas competitivas, o bien, para mejorar su posición en el mercado. Presenta respuestas competitivas para contrarrestar los efectos de la acción de un competidor. Una acción o una respuesta competitiva requieren que se comprometa una cantidad importante de recursos de la organización, es difícil de implementar con éxito y de revertir. En cambio, una acción o una respuesta táctica requieren menos recursos de la organización y es más fácil de implementar y revertir. Por ejemplo, una línea aérea que entra en mercados nuevos importantes ofrece un ejemplo de una acción o una respuesta estratégica, mientras que cambiar sus precios en un mercado en particular es un ejemplo de una acción o una respuesta táctica.
El análisis de la competencia es el primer paso que da la empresa para poder prever las acciones y las respuestas de sus competidores. En el capítulo 2 se explica lo que hace una empresa para entender a sus competidores y se amplía la explicación describiendo lo que hace para prever las acciones de los competidores basadas en el mercado. Por lo tanto, la comprensión precede a la previsión. Para hacer un análisis de la competencia también se estudian los mercados en común (el número de mercados en los que los competidores participan de forma común y la importancia que tienen para cada uno de ellos) y la similitud de los recursos (la medida en que los recursos de los competidores son comparables en términos de categoría y volumen). En general, cuanto mayor sea el número de mercados que las empresas tienen en común y cuanto más similares sean sus recursos, tanto mayor tendrá que ser el reconocimiento de que son competidores directos.
Los mercados en común y la similitud de los recursos dan forma al reconocimiento de las empresas (el grado en que éstas y sus competidores comprenden su interdependencia recíproca), la motivación (el incentivo que tiene la empresa para atacar o responder) y la capacidad (la calidad de los recursos de que dispone la empresa para poder atacar y responder). La empresa que conoce a un competidor en términos de estas características podrá prever con mayor precisión sus acciones y respuestas.
Además de los mercados en común, de la similitud de recursos y del reconocimiento, la motivación y la capacidad, otros tres factores específicos afectan la probabilidad de que un competidor emprenda acciones competitivas. El primero se refiere a los incentivos para ser el primer jugador. Los primeros jugadores, que son aquellos que emprenden la acción competitiva inicial, suelen obtener rendimientos superiores al promedio hasta que los competidores pueden responder con éxito a su acción y ganar la lealtad de los clientes. No todas las empresas pueden ser primeros jugadores, porque tal vez carezcan del reconocimiento, la motivación o la capacidad que se requiere para observar este tipo de comportamiento competitivo. Más aún, algunas empresas prefieren ser segundos jugadores (la empresa que responde a la acción del primer jugador). Esto se explica porque los segundos jugadores, sobre todo los que actúan con rapidez, pueden competir con éxito contra el primer jugador. El segundo jugador, tras evaluar el producto del primer jugador, las reacciones de los clientes ante el mismo y las respuestas de otros competidores ante el primer jugador, puede evitar los errores que haya cometido el que entró primero al mercado y encontrar la manera de mejorar el valor que el bien o servicio del primer jugador crea para los clientes. Por lo general, los jugadores tardíos (los que responden mucho tiempo después de que se ha desarrollado la primera acción) tienen bajo desempeño y son mucho menos competitivos.
El segundo factor es el tamaño de la organización, y éste suele disminuir la variedad de acciones competitivas que emprenden las empresas grandes, pero incrementa la variedad de acciones que emprenden los competidores pequeños. En un plano ideal, la empresa quiere iniciar una gran cantidad de acciones diversas cuando participa en la rivalidad competitiva. El tercer factor es la calidad y es un denominador básico para competir con éxito en la economía global. Se trata de una condición necesaria, pero insuficiente, para lograr una ventaja.
Para prever la respuesta que presentará un competidor a la acción de la empresa se estudia el tipo de acción (estratégica o táctica) emprendida, la reputación del competidor en cuanto a la naturaleza de su comportamiento competitivo y la dependencia de los competidores del mercado en el cual se emprendió la acción. En general, se presenta un número de respuestas tácticas mayor que de respuestas estratégicas. Es más frecuente que los competidores respondan a las acciones emprendidas por una empresa que tiene reputación de observar un comportamiento competitivo previsible y entendible, sobre todo si esa empresa es líder del mercado. En general, la empresa puede prever que cuando los ingresos y la rentabilidad de su competidor dependen mucho del mercado en el cual ha emprendido una acción competitiva, es probable que presente una respuesta muy fuerte. No obstante, es menos probable que las empresas que están muy diversificadas en muchos mercados respondan a una acción particular que sólo afecta a uno de los mercados en los que compiten.
La dinámica competitiva se refiere al comportamiento competitivo constante que se presenta entre todas las empresas que compiten en un mercado para obtener posiciones de ventaja. Las características del mercado afectan el conjunto de acciones y respuestas que las empresas desarrollan cuando están compitiendo en un mercado determinado, así como a la posibilidad de sostener las ventajas competitivas de las empresas. En los mercados de ciclo lento, donde las ventajas competitivas se pueden sostener, la dinámica competitiva encuentra que las empresas emprenden acciones y presentan respuestas que tienen por objeto proteger, mantener y extender sus ventajas de uso de propiedad. En los mercados de ciclo rápido, la competencia es casi frenética porque las empresas se concentran en desarrollar una serie de ventajas competitivas temporales. Este énfasis es necesario porque las ventajas de las empresas en los mercados de ciclo rápido no son de uso de propiedad y, por lo tanto, están sujetas a una imitación rápida y hasta cierto punto barata. Los mercados de ciclo estándar registran una competencia que se ubica entre la de los mercados de ciclo lento y la de los de ciclo rápido; es decir, en estos mercados las empresas están más o menos protegidas contra la competencia porque utilizan las capacidades que producen ventajas competitivas que son más o menos sostenibles. Los competidores de los mercados de ciclo estándar atienden a los mercados masivos y tratan de desarrollar economías de escala para aumentar su rentabilidad. La innovación es vital para triunfar en la competencia en cada uno de estos tres tipos de mercados. Las empresas deben reconocer que el conjunto de acciones y respuestas competitivas que desarrollan todas las organizaciones difiere dependiendo del tipo de mercado.
Capítulo 6: Estrategia Corporativa
La principal razón por la que una empresa utiliza una estrategia corporativa para diversificarse más es la creación de valor adicional. La utilización de una estrategia corporativa de un solo negocio o uno dominante puede ser preferible a seguir una estrategia de mayor diversificación, a menos que la empresa pueda desarrollar economías de alcance o economías financieras entre los negocios, o salvo que la empresa pueda aumentar su poder de mercado por medio de niveles de diversificación adicionales. Las economías de alcance y el poder de mercado son las fuentes principales para la creación de valor cuando la empresa se diversifica utilizando una estrategia corporativa con niveles de diversificación entre moderados y altos.
La estrategia corporativa de diversificación relacionada ayuda a la empresa a crear valor mediante las actividades compartidas y la transferencia de competencias a los distintos negocios que constituyen su portafolio de negocios.
Las actividades compartidas suelen implicar que los negocios comparten recursos intangibles. La transferencia de competencias centrales implica que las competencias centrales que han sido creadas en un negocio son transferidas a otro, pero también puede implicar la transferencia de competencias entre la oficina matriz de la empresa y una unidad de negocios.
Por lo general, las actividades compartidas suelen estar asociadas con una estrategia corporativa de diversificación relacionada concentrada. La implementación y la coordinación de las actividades compartidas son muy costosas y pueden crear beneficios asimétricos para las divisiones implicadas en las actividades compartidas, así como llevar a los administradores a comportamientos para correr menos riesgos.
La transferencia de competencias centrales suele estar asociada con la diversificación relacionada vinculada (o una mezcla de relacionada y no relacionada), si bien las empresas que persiguen las actividades compartidas y la transferencia de competencias centrales también pueden utilizar la estrategia relacionada vinculada.
La asignación eficiente de los recursos o la reestructuración de los activos de una empresa meta y su sujeción a rigurosos controles financieros son dos caminos que llevan a una diversificación no relacionada exitosa. Las empresas que utilizan la estrategia de diversificación no relacionada se concentran en la creación de economías financieras para generar valor.
En ocasiones, las empresas persiguen la diversificación por razones ajenas al valor. Los incentivos derivados de las políticas públicas antimonopolio y las leyes fiscales, los desempeños decepcionantes o la incertidumbre de los flujos de efectivo futuros son algunos ejemplos de razones ajenas al valor que mueven a las empresas a optar por diversificarse más.
Los motivos gerenciales para la diversificación (incluso incrementar su remuneración) pueden llevar a un exceso en la diversificación y a una posterior reducción de la capacidad de una empresa para crear valor. No obstante, la evidencia sugiere, sin lugar a dudas, que la mayor parte de los altos directivos pretenden ser buenos vigilantes de los activos de la empresa y evitar que ésta se diversifique de formas o en niveles que destruyan su valor.
Los administradores deben prestar atención a los entornos interno y externo de su empresa cuando toman decisiones sobre el nivel óptimo en que ésta se puede diversificar. Por supuesto que los recursos internos son determinantes importantes de la dirección a seguir durante el proceso de diversificación. Sin embargo, las circunstancias del entorno externo de la empresa podrían facilitar niveles de diversificación adicionales, al igual que las amenazas inesperadas de los competidores.
Capítulo 9: Estrategias de Cooperación
La estrategia de cooperación es la que utilizan las empresas para trabajar juntas con el propósito de lograr un objetivo que comparten. La forma principal de estrategias de cooperación son las alianzas estratégicas, con las cuales las empresas combinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva. Las empresas conjuntas (en cuyo caso, las empresas crean una empresa nueva, que poseen a partes iguales, con el fin de desarrollar ventajas competitivas), las alianzas estratégicas con aportación de capital social (en cuyo caso, las empresas poseen distintas fracciones de una empresa recién creada) y las alianzas estratégicas sin aportación de capital social (en cuyo caso, las empresas cooperan por medio de una relación contractual) son los tres tipos básicos de alianzas estratégicas. El outsourcing (que se explica en el capítulo 3) suele presentarse cuando las empresas constituyen alianzas estratégicas sin aportación de capital social.
Las estrategias de colusión son el segundo tipo de estrategias de cooperación (y las alianzas estratégicas son el tercero). En numerosas economías y, sin duda en las desarrolladas, las estrategias de colusión explícita son ilícitas, salvo aquellas que están autorizadas por políticas públicas. Ante la creciente globalización, es cada vez menos frecuente que se presentan situaciones en las cuales el gobierno autoriza la colusión explícita. La colusión tácita, también llamada aceptación mutua, es una estrategia de cooperación que las empresas utilizan para cooperar de forma tácita con el propósito de reducir la producción de la industria por debajo de su nivel competitivo potencial, incrementando con ello los precios por encima de su nivel competitivo.
Las razones que explican por qué las empresas utilizan estrategias de cooperación dependen de que las condiciones correspondan a un mercado de ciclo lento, uno de ciclo rápido o uno de ciclo normal. Algunas de las razones para utilizar estrategias de cooperación, por tipo de mercado, son para entrar en mercados restringidos (ciclo lento), para moverse con rapidez de una ventaja competitiva a otra (ciclo rápido) y para aumentar el poder de mercado (ciclo normal).
Las estrategias de cooperación a nivel negocios son cuatro (esta estrategia se utiliza para ayudar a la empresa a mejorar su desempeño en mercados individuales de productos). Las empresas, por medio de alianzas verticales y horizontales complementarias, combinan sus recursos y capacidades para crear valor en distintas etapas (verticales) o en las mismas etapas (horizontales) de la cadena de valor. Las estrategias para responder a la competencia se formulan para responder a las acciones de los competidores, sobre todo a las estratégicas. Las estrategias para reducir la competencia se utilizan para evitar una competencia excesiva con la empresa que reúne sus recursos y capacidades para mejorar su competitividad. Las estrategias para reducir la incertidumbre se utilizan para protegerse contra los riesgos que crean las condiciones de entornos de competencia inciertos (como los mercados de nuevos productos). Las alianzas complementarias tienen más probabilidades de producir una ventaja competitiva sostenible que las alianzas que disminuyen la competencia.
Las estrategias corporativas de cooperación se utilizan cuando la empresa quiere perseguir la diversificación de productos y/o la geográfica. Las empresas, por medio de alianzas estratégicas, convienen compartir parte de sus recursos y capacidades para entrar en nuevos mercados o elaborar nuevos productos. Las alianzas sinérgicas son las que utilizan las empresas con el fin de compartir recursos y capacidades para desarrollar economías de alcance. Esta alianza es similar a la alianza de negocios horizontal complementaria, en cuyo caso, las empresas tratan de desarrollar sinergia con sus operaciones, pero las alianzas sinérgicas son utilizadas para desarrollar sinergia en la empresa completa. Las franquicias son una estrategia corporativa de cooperación con la cual el franquiciador utiliza la franquicia como relación contractual para especificar la forma en que compartirá los recursos y las capacidades con los franquiciados.
Una alianza intrafronteriza es una estrategia de cooperación internacional que se utiliza por diversas razones, entre ellas la superioridad de desempeño de las empresas que compiten en mercados fuera de su mercado nacional, y de las restricciones del gobierno para que las empresas crezcan por medio de fusiones y adquisiciones. Las alianzas interfronterizas suelen ser más riesgosas que sus homólogas nacionales, sobre todo cuando los socios no tienen cabal conocimiento de los propósitos que mueven a la otra parte para participar en la sociedad.
La estrategia de cooperación en red significa que varias empresas convienen formar múltiples asociaciones para alcanzar objetivos en común. Uno de los principales beneficios de la estrategia de cooperación en red es que la empresa puede tener acceso a “las otras asociaciones de su socio”. Cuando esto ocurre, aumenta mucho la probabilidad de que los socios encuentren formas únicas de compartir sus recursos y capacidades para desarrollar ventajas competitivas. Las estrategias de cooperación en red se utilizan para formar una red de alianzas estables o una red de alianzas dinámicas. Las redes de alianzas estables se utilizan en industrias maduras y los socios las utilizan para ampliar sus ventajas competitivas a nuevas áreas. En entornos que cambian con rapidez, donde las innovaciones de productos ocurren con gran frecuencia; las redes dinámicas son utilizadas sobre todo como un recurso para la innovación.
Las estrategias de cooperación no están exentas de riesgos. Si un contrato no ha sido elaborado debidamente o si un socio hace falsas declaraciones respecto a sus competencias o no las coloca a disposición de las partes, es muy probable que la estrategia fracase. Más aún, la empresa puede ser rehén de las inversiones en activos específicos, hechas en conjunción con un socio, que podrían ser explotadas.
La confianza es un aspecto que tiene cada vez más importancia para el éxito de las estrategias de cooperación. Las empresas reconocen el valor que tiene asociarse con empresas conocidas por su confiabilidad. Cuando hay confianza, la estrategia de cooperación es administrada para maximizar las oportunidades que persiguen los socios. Cuando no hay confianza, se utilizan contratos formales y muchos sistemas de vigilancia para administrar las estrategias de cooperación. En este caso, la participación en una estrategia de cooperación tiene el propósito de minimizar los costos y no de maximizar las oportunidades. La clave está en crear confianza y capital social.