Análisis Comparativo de Culturas Empresariales: Perspectivas Globales y Estrategias Internacionales

Culturas Empresariales y Estrategias Internacionales: Un Análisis Comparativo

Dimensiones Culturales en EEUU, Japón y Corea

EEUU:

1. Distancia al poder (40 de 100) – Importancia de la justicia, libertad, cultura de negocios poco formal y con poca jerarquía.
2. Individualismo (91 de 100) – Primero del mundo en individualismo; concepto de American Dream.
3. Masculinidad (62 de 100) – Alto nivel de competencia, la gente debe luchar para conseguir el éxito.
4. Aversión a la incertidumbre (46 de 100) – Los americanos aceptan cambios fácilmente; las nuevas ideas e innovaciones son bienvenidas.
5. Orientación temporal de largo plazo (26 de 100) – Buscan gratificación inmediata y quieren resultados rápidos, living in the moment, cultura de gasto y no de ahorro.
6. Indulgencia (68 de 100) – Hay que disfrutar la vida ahora e ignorar las metas de largo plazo.

JAPÓN:

1. Distancia al poder (54 de 100) – Muestra cómo la gente en posiciones bajas acepta la jerarquía social. El índice de Japón es más bajo que en muchos países asiáticos por su meritocracia.
2. Individualismo (46 de 100)
3. Masculinidad (95 de 100) – Alto nivel de competencia, la gente debe luchar para conseguir el éxito.
4. Aversión a la incertidumbre (92 de 100) – Los japoneses no aceptan cambios fácilmente; las innovaciones y las nuevas ideas no son bienvenidas.
5. Orientación temporal de largo plazo (88 de 100) – No buscan gratificación inmediata y no quieren resultados rápidos, cultura de ahorro.
6. Indulgencia (42 de 100) – Hay que fijarse en los objetivos a largo plazo, el descanso no tiene mucha importancia, un bajo índice implica una sociedad en la que la gente controla sus deseos e impulsos.

COREA:

1. Distancia al poder (60 de 100) – Muestra cómo la gente en posiciones bajas acepta la jerarquía de la sociedad.
2. Individualismo (18 de 100) – Bajísimo.
3. Masculinidad (39 de 100) – Bajo nivel de competición, la gente prefiere no luchar para conseguir éxito.
4. Aversión a la incertidumbre (85 de 100) – Los coreanos no aceptan cambios fácilmente; riesgos de negocios y nuevas ideas no son bienvenidos tanto como en los EE.UU. o en China.
5. Orientación temporal de largo plazo (100 de 100) – No buscan gratificación inmediata y no quieren resultados rápidos, fuerte cultura de ahorro.
6. Indulgencia (29 de 100) – Prefieren fijarse en las metas de largo plazo, descanso no tiene importancia, la gente controla sus deseos e impulsos.

Cultura Corporativa Japonesa: El Concepto «Hourensou»

El término japonés «hourensou» se refiere a informes frecuentes, tocar la base y discutir, atributos importantes que se dice que caracterizan la colaboración y el flujo de información dentro de la cultura corporativa.

En 1933, Matsushita, el prominente empresario de Electric Company de Matsushita, filósofo y uno de los fundadores del “milagro japonés”, durante la Gran Depresión creó siete «principios“ o valores de liderazgo japonés:

• Servicio al público – proporcionar productos de alta calidad y servicios a precios razonables, contribuyendo al bienestar de la población.
• Imparcialidad y honestidad – ser justo y honesto en todos los negocios y en la conducta personal.
• Trabajo en equipo para una causa común – juntar habilidades de los miembros del equipo, basados en la confianza y el respeto.
• Unir esfuerzo para la mejora – esforzarse constantemente para mejorar y perfeccionar las acciones personales y corporativas.
• Cortesía y humildad – respetar los derechos y necesidades de los demás.
• Estar de acuerdo con las leyes naturales – cumplir con las leyes de la naturaleza y adaptarse a las condiciones cambiantes que rodean.
• Gratitud por lo conseguido – siempre estar agradecidos por todas las ganancias que hemos recibido.

El Modelo Europeo y la Unión Europea

EL MODELO EUROPEO

• Se ha conocido al modelo europeo durante décadas con la denominación de modelo de Estado de bienestar.
• En el modelo europeo se ha practicado un cuidado especial del bienestar de los ciudadanos y se ha protegido la solidaridad e igualdad entre los mismos.
• Las sociedades europeas tienen matriz cristiana. Según la doctrina del cristianismo cada persona es única e irrepetible por el fenómeno de la Encarnación, por eso ha estado siempre presente la conciencia de ayudar al que menos tiene. Tras la aparición del Estado moderno se perfilan dos grandes variantes del modelo europeo – el modelo de economía social de mercado y el modelo sueco.

OBJETIVO DE LA UNIÓN EUROPEA

• Crear los Estados Unidos de Europa.
• Implica ir más allá de la Unión Económica y Monetaria para pasar a una unión política del corte federal.
• El medio para conseguirlo es alcanzar primero la Unión Económica y Monetaria, de la cual se debe desprender, de forma natural, el paso a la unión política.
• El euro se introdujo en 1999, sin embargo, todos los miembros continuaron aplicando su propia política fiscal y los bancos centrales nacionales continuaron teniendo poderes de supervisión.
• Los intentos de firmar la Constitución Europea fracasaron en 2004 después de referendos negativos en Francia y Países Bajos.

Centralización vs. Descentralización

Centralización

Ventajas

• Facilita la coordinación de la cadena de valor.
• Asegura que las decisiones sean coherentes con los objetivos estratégicos.
• Otorga a los altos ejecutivos la autoridad necesaria para dirigir los cambios importantes.
• Previene la duplicación de actividades a través de varias filiales.
• Reduce el riesgo de que los empleados de nivel inferior cometan errores.
• Asegura un trato consistente con los grupos de interés, funcionarios, empleados, proveedores, consumidores y el público en general.

Desventajas

• Desalienta la iniciativa entre los empleados de nivel inferior.
• Los empleados de nivel inferior pueden ser desmoralizados, simplemente esperando las instrucciones de la sede.
• La información fluye de arriba hacia abajo, evitando así las posibles innovaciones de flujo de información de abajo hacia arriba.

Descentralización

Ventajas

• Las decisiones son tomadas por los gerentes que tratan directamente con los clientes, competidores y mercados.
• Anima a los gerentes de nivel inferior a ejercer su iniciativa.
• Motiva un mayor esfuerzo para hacer un mejor trabajo por parte de los empleados de nivel inferior.
• Permite dar una respuesta más flexible ante los rápidos cambios en el ambiente local.
• Permite responsabilizar más a los gerentes de filiales por el rendimiento de su unidad.

Estrategias de Liderazgo en Costos y Diferenciación

Liderazgo en Costos

Esta estrategia lleva los costos por debajo de los de la competencia para un nivel de calidad dado.

• Las EMN ofrecen productos estandarizados al mercado más grande posible a precios más bajos. Tener costos más bajos que los competidores traduce la mayor eficiencia en un valor superior.
• Para conseguir eso racionalizan el diseño del producto, invierten en tecnologías y procesos de manufactura de vanguardia, operan plantas exitosas y aplican controles rigurosos.
• Muchas empresas chinas eligen esa estrategia combinando eficientes operaciones de manufactura, mano de obra barata, distribución global, respaldo estatal y creciente sofisticación tecnológica para ofrecer precios más bajos.

Diferenciación

Esta estrategia crea valor mediante la generación de conocimiento sobre los clientes, el desarrollo de productos innovadores, el diseño de programas de marketing de alto perfil y el rápido desplazamiento de productos en el mercado.

• Esta estrategia logra crear valor sostenible acelerando las innovaciones y no reduciendo los costos.
• La diferenciación exige que las EMN desarrollen habilidades que para sus rivales sean difíciles de igualar o copiar.

Configuración y Coordinación de la Cadena de Valor

CONFIGURACIÓN

La configuración se ocupa de la distribución de las actividades de valor alrededor del mundo.

• La configuración puede ser concentrada (todas las actividades de la cadena de valor se realizan en una sola ubicación) y dispersa (en distintas ubicaciones).
• Lo más importante en la configuración de una cadena de valor es la dispersión eficiente de las actividades de valor en diferentes países para explotar la economía de ubicación.
• Para responder a la pregunta “a dónde ir” las EMN prestan atención a los factores como: 1) calidad del entorno de negocios; 2) contexto de innovaciones; 3) los costos de recursos; 4) la logística; 5) la digitalización; 6) la economía de escala.

COORDINACIÓN

La coordinación tiene el propósito de vincular las actividades de valor y da forma a la arquitectura de la cadena de valor.

• La coordinación puede ser desde prácticamente nula (cada unidad es independiente) hasta exhaustiva (cada unidad es dependiente).
• La coordinación de actividades exige una movilización hábil de ideas, materiales, personas y capitales.
• Entre los factores que influyen en la coordinación de una cadena de valor están: 1) los obstáculos operativos; 2) las habilidades básicas; 3) la red de subsidiarios.

Estrategias Internacionales

4 ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Las empresas adoptan una estrategia internacional cuando quieren aprovechar sus competencias clave en el contexto internacional de una industria marcada por leves presiones hacia la integración global y la sensibilidad local. Las empresas se centran en un único punto de operaciones mientras exportan productos y servicios a todo el mundo.

• La estrategia multinacional se basa en la idea de que las condiciones locales únicas diferencian los mercados nacionales frustrando, en consecuencia, la ambición de la sede central de supervisar las operaciones en el extranjero.
• La estrategia global estimula el desempeño mundial al fabricar y vender productos comunes que varían poco — si acaso varían— de un país a otro.
• La estrategia trasnacional se basa en la premisa de que el entorno actual de consumidores, industrias y mercados interconectados demanda que las EMN configuren una cadena de valor que explote una combinación de las economías de escala y alta sensibilidad a lo que demandan sus mercados locales.