Análisis de Casos Empresariales: Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos

Caso Kerrana

1) Financiación y Gestión de Inventarios

El principal desafío de Kerrana radica en la financiación del fondo de maniobra. Con un plazo de cobro de 120 días y un plazo de pago a proveedores de 90 días, la empresa enfrenta un desfase de tesorería significativo. Además, la necesidad de mantener altos niveles de inventario para satisfacer la demanda de los clientes implica una inversión considerable en existencias, superior a la media de otras industrias.

2) Gestión de Activos Inmovilizados

Las inversiones en activos inmovilizados están bajo control, sin requerir grandes desembolsos anuales. Las renovaciones se planifican y ajustan a los presupuestos de financiación, con procesos de amortización a largo plazo.

3) Optimización de la Tesorería

Para mejorar la situación financiera, se recomienda:

• Ajustar al máximo las existencias en almacén para minimizar la inversión y el consumo de capital.
• Descontar letras y pagarés al menor coste financiero posible para reducir las necesidades de tesorería a corto plazo.
• Negociar con los proveedores mejores condiciones de pago, extendiendo el plazo en la medida de lo posible.

Caso Leche

1) Soluciones de Financiación a Corto Plazo

Para cubrir las necesidades de tesorería a corto plazo, Leche podría considerar:

• Línea de factoring: Venta de efectos comerciales a un banco.
• Descuento de pagarés.
• Línea de crédito para cubrir picos de demanda.

2) Opciones de Financiación a Largo Plazo

Para financiar la adquisición de maquinaria y bienes de equipo, Leche tiene las siguientes opciones:

• Arrendamiento financiero (leasing).
• Renting para medios de transporte.
• Préstamos bancarios a largo plazo.
• Financiación del fabricante.
• Préstamo de los accionistas o ampliación de capital.

3) Estrategias Adicionales

Otras estrategias para mejorar la liquidez incluyen:

• Lease-back: Venta de un activo y posterior alquiler para generar liquidez.
• Utilizar el confirming para anticipar el pago de facturas.

Caso Marquez

1) Nuevo Proceso de Planificación Financiera

El nuevo proceso de planificación financiera descentralizado de Marquez implica los siguientes pasos:

1. El director general establece objetivos de crecimiento de la facturación para cada zona.
2. Los responsables de zona realizan previsiones de movimientos (número de paquetes y volúmenes) y las envían a la dirección.
3. La dirección consolida la información y la comparte con todas las zonas para estimar costes y capacidad.
4. Los responsables de zona elaboran sus cuentas de explotación y las remiten a la dirección.
5. La dirección consolida los estados financieros y verifica su alineación con los objetivos de crecimiento, beneficio y capacidad de financiación. Si se cumple, se aprueban.

2) Desafíos del Nuevo Proceso

El principal desafío es la falta de experiencia debido a la centralización previa de la información. Para superarlo, se debe:

• Solicitar información histórica de cada zona.
• Capacitar a los responsables de zona para estimar ventas, paquetes, gastos, necesidades de personal y plazos de cobro.

3) Recomendaciones para los Responsables de Zona

Para una correcta implementación del nuevo proceso, los responsables de zona deben:

• Solicitar a la dirección toda la información histórica disponible de su área.
• Comprender el proceso de negocio, las fuentes de ingresos y los gastos.

Caso Hastenax

1) Indicadores de Satisfacción Laboral

Para medir la satisfacción laboral, Hastenax puede utilizar los siguientes indicadores:

• Absentismo: Número de ausencias / Número de trabajadores.
• Implicación institucional: Asistencia o participación en actividades de la empresa.
• Rotación: Número de empleados que dejan la empresa.
• Productividad: Variaciones en la productividad como indicador de satisfacción.
• Conflictividad laboral: Un indicador claro de insatisfacción.

2) Medición de la Calidad

Para medir la calidad, se pueden utilizar los siguientes indicadores y métodos:

• Número de productos defectuosos / Número de productos producidos.
• Tolerancias en la fabricación.
• Cumplimiento de datos técnicos de materiales y componentes.
• Encuestas de calidad realizadas por el departamento comercial o una agencia externa.
• Análisis de información interna de la organización.

3) Cuadro de Mando Integral

Para una visión global del desempeño, se propone un Cuadro de Mando Integral con los siguientes indicadores: