Análisis del Entorno Genérico
1) Dimensiones del entorno: PESTLE
Dimensión político-legal (P)
Políticas generales de la Administración Pública (fiscalidad, políticas impositivas, comercio exterior, bienestar social, regulaciones de empleo/comercio…).
Dimensión económica (E)
(Agregar información sobre la dimensión económica)
Dimensión socio-cultural (S)
Creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas de la sociedad donde actúa la empresa.
Dimensión tecnológica (T)
Política I+D, infraestructura científica, conocimientos científicos y tecnológicos, desarrollo de nuevos productos.
Dimensión ecológica (E)
Política de preservación del medio ambiente de las autoridades administrativas, que ha tomado mayor relevancia con los años.
Dimensión legal (L)
Factores legales y reguladores que establecen el marco legal de actuación de la empresa.
2) Diamante de Porter
- Factores
- Demanda
- Sectores afines y auxiliares
- Estrategia, estructura y rivalidad de empresas
3) Distrito industrial
Concentración de empresas (zona universitaria = muchas universidades)
El Reloj de la Estrategia
Posición 1:»Sin Filigrana»
Combina un precio reducido con bajas ventajas específicas en el producto/servicio y una atención a un segmento de mercado sensible al precio.
- Los productos/servicios son commodities.
- Puede que haya clientes sensibles al precio que no pueden permitirse comprar bienes de mejor calidad.
- Los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costes de cambio.
Posición 2: Estrategia de Precio Reducido
Intenta lograr un precio inferior a los competidores pero con similares ventajas percibidas.
- Tiene el riesgo de la reducción de márgenes: este movimiento táctico puede ser seguido por los competidores.
- Esta estrategia NO se puede aplicar si no se tiene una base de costes reducidos.
Posición 3: Estrategia Híbrida
Intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los competidores.
- Permite obtener volúmenes superiores a los de los competidores y conseguir mejores márgenes gracias a los menores costes.
- Una vez identificadas las actividades de la cadena que generan diferenciación, es posible reducir costes en aquellas otras que no son el core competence.
Posición 4: Estrategia de Diferenciación
Ofrece productos/servicios con ventajas distintas a los competidores y que son muy valoradas por los clientes.
- Riesgo de la estrategia: se estima de forma incorrecta el valor que percibe el cliente y, por tanto, el precio que está dispuesto a pagar.
- Para analizarlo, es necesario tener claro quién es el cliente estratégico y quiénes son los competidores.
Posición 5: Estrategia de Diferenciación Segmentada
Ofrece elevadas ventajas percibidas de producto/servicio, justificando un gran sobreprecio. Se suele dirigir a un selecto segmento de mercado o nicho.
- Si se quiere tener un gran volumen de ventas se ha de escoger entre la posición 5 (nicho pero presencia en muchos países) o pasar a la posición 4 (en un mismo país).
- Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada, pero al pasar el tiempo pasan de la posición 5 a la 4, implicando una reducción de precio y, por tanto, coste, manteniendo la diferenciación.
Posición 6, 7 y 8: Estrategias Destinadas al Fracaso
No ofrece suficiente valor percibido en cuanto a las características del producto ni en cuanto al precio.
- La posición 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar prestaciones.
- La posición 7 significa la peor de las situaciones.
- La posición 8 viene de la posición 5 en un intento de sobrevivir a dificultades.
Análisis Interno
1) Análisis de la Identidad de la Empresa
Análisis muy general.
- Objetivo: determinar el tipo y características fundamentales de la empresa.
- No se pretende identificar fortalezas y debilidades, sino conocer los rasgos que la definen.
- Si conocemos la identidad, nos ayuda a entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva.
Características básicas
- Edad de la empresa: momento en el que está (emergente, adolescente, desarrollada, madura, anémica, vieja…).
- Tamaño de la empresa: su dimensión en relación a las otras empresas del sector. Se usan variables como cifra de negocio, número de empleados… (pequeña, mediana o grande).
- Campo de actividad: productos o mercados a los que se dedica. Funciones o necesidades que intenta satisfacer.
- Tipo de propiedad: si la empresa es pública o privada. Si es privada, si es familiar, si tiene pocos socios o muchos socios.
- Ámbito geográfico:
- Según el marco geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
- Según dónde tiene plantas: monoplanta o multiplanta. Si es multiplanta, tener presente si están dispersas o concentradas.
- Estructura jurídica: S.A., S.L., S.L.U., cooperativa. Según si hay una o varias sociedades por actividades: carácter unisocietario o multisocietario.
2) Perfil Estratégico de la Empresa
Trata de identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.
- Es una técnica similar al perfil estratégico del entorno, pero en uno se evalúan variables externas y en el otro variables internas, y los objetivos son distintos.
- Perfil estratégico de la empresa: fortalezas y debilidades.
- Perfil estratégico del entorno: oportunidades y amenazas.
Fases para la elaboración del perfil estratégico de la empresa (agregar información sobre las fases).
Crecimiento Interno
Ventajas
- Crecimiento natural
- Adquisición de factores más recientes
- Crecimiento gradual y planificado
Desventajas
- Crecimiento muy lento
Crecimiento Externo
Ventajas
- Ahorra tiempo, más rápido
- Vía para superar barreras de entrada
- Vía para entrar en sectores o países desconocidos
- Adecuado para sectores maduros
Desventajas
- Mecanismo más caro
- Incorporación de activos innecesarios
- Problemas de integración
- Legislación de defensa de la competencia
- Condicionado al mercado de empresas