TIEMPOS DE TRABAJO: son necesarios para: conocer el coste de la mano de obra, conocer las necesidades de personal, realizar estimaciones de costes antes de tomar decisiones de producir y como, diseñar las líneas de producción con capacidad suficiente, calcular la producción esperada, establecer las bases de un sistema de incentivos, medir y supervisar la eficiencia de los trabajadores. Métodos para calcular el tiempo estándar: experiencia histórica, cronometraje, tiempos predeterminados, muestreo de trabajo, tiempos estimados. Experiencia histórica: solo aconsejable en productos no repetitivos con gran periodo de realización. Cronometraje=> definir la tarea a estudiar: dividirla en elementos precisos, nº de muestras necesario, cronometrar tiempos elementales y estimar actividades, calcular tiempo medio ciclo: suma de tiempos/ nº de ciclos, calcular tiempo normal = tiempo ciclo x factor de actividad, sumar tiempos normales para obtener tiempo normal tarea, calcular el tiempo estándar = tiempo normal tarea / (1 – factor de suplementos)Actividad: ritmo de trabajo; se considera normal (100 %) cuando equivale al ritmo de repartir una baraja de 52 cartas en cuatro montones iguales en 30 seg.; es óptima (140 %) cuando es la máxima que puede soportar sin riesgo para la salud durante una jornada de 8 horas el 98 % de los trabajadores. Tiempos predeterminados: tablas con tiempos elementales de movimientos unitarios y trabajos mentales. Ventajas e inconvenientes respecto a cronometraje: mas costosos, se pueden fijar antes de comenzar a operar, no requieren estimación de actividad, no están influenciados por la habilidad del operario para simular actividad, solo son económicos para series muy altas. Muestreo del trabajo: observaciones aleatorias para determinar si el trabajador trabaja o no. Estimación de tiempos: se emplea para determinar tiempos de operaciones no repetitivas; se basa en comparar la tarea a estudiar con otras incluidas en un fichero hasta acotar el tiempo entre dos que estén por encima y por debajo de la considerada. Curvas de incentivos: indican el porcentaje de salario que se debe de pagar en función de la productividad alcanzada.
ESTRATEGIAS DE PROCESOS: Pueden ser: enfocada a proceso; bajo volumen de las series y mucha variedad; productividad baja, repetitiva: ensamblaje de módulos prefabricados; productividad media, enfocada a producto:
Series muy largas, poca variedad; producción continua o en cadena; productividad alta. Sistemas de control de las estratégias: PERT, JIT, MRP, restricciones, etc. Problemas del sector servicios: enfocada a proceso, el contacto directo con los clientes, baja inversión y poco productividad. Conceptos relacionados con la estrategia de producto: capacidad (capacidad efectiva o utilización: capacidad esperada/capacidad teórica máx., eficiencia: cantidad de salida real/capacidad efectiva, capacidad estimada: capacidad teórica máx. X utilización x eficiencia), análisis de equilibrio o punto muerto: costes totales = ingresos totales, inversión: para cada caso analizar: capital necesario coste variable, flujo de caja, valor actual neto.
LOGÍSTICA: planificación, organización y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo. La coordinación de los proveedores, productores y clientes y de los canales de distribución entre ellos es lo que se llama logística integral. Objetivo: conseguir que los productos y servicios adecuados estén en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones previstas. Áreas básicas de las actividades logísticas: aprovisionamiento, producción, distribución. Actividades logísticas fundamentales: procesado de pedidos, gestión de inventarios, transporte, nivel de servicio al cliente.
Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico: aguas abajo o descendente (materiales y productos), aguas arriba o ascendente: información. Sistema logístico: combinación del sistema descendente de productos y servicios y del ascendente de información para la obtención del objetivo logístico. Debe de diseñarse de forma global considerando los dos flujos simultáneamente. Punto de penetración de pedido: es el porcentaje en que el plazo aceptado por el mercado para el servicio de un pedido a un cliente cubre el tiempo total de producción del producto y la obtención de sus componentes. Si es del 100 % se puede producir totalmente bajo pedido. En caso contrario hay que almacenar en el estado del producto correspondiente al punto de penetración. En el JIT la logística es crítica, en ambos sentidos: la información de pedidos y el tratamiento de los mismos ha de producirse en tiempos mínimos y el aprovisionamiento y distribución también. Principio de QR (quick response). Futuro de la logística: En muchos productos el coste añadido por la logística supera hoy el de producción debido a las mejoras y automatizaciones en los procesos. Por tanto, para reducir los costes significativamente y poder competir hay que centrarse en la logística. El tratamiento del flujo de información debe de automatizarse de manera que una vez recibido un pedido del cliente final. Hay que potenciar la colaboración entre proveedores y empresas para eliminar manipulaciones repetidas y aprovechar sinergias que reduzcan el coste total. Hay que tender a la ausencia total de inventarios. Hay que crear organizaciones flexibles que se adapten fácilmente a los frecuentes cambios de mercado
EMPRESA: Definición clásica: unidad económica de producción, contraposición de la familia (unidad económica de consumo). La empresa como sistema: sistema abierto formado por: un conjunto de elementos, una estructura que relaciona los elementos, un plan común que define unos objetivos , unas funciones de transformación, un conjunto de estados o situaciones en el tiempo puede considerarse un sistema de operación básico compuesto de tres subsistemas (físico, financiero y recursos humanos) y un sistema de decisión envolvente del anterior que representa el factor directivo y/o empresarial. Elementos constitutitos de la empresa: factores pasivos o bienes económicos (tangibles o materiales: inversiones, no duraderos),intangibles ( capital humano, capital estructural, capital relacional), factores activos o personas (propietarios: junto al factor directivos conforma el empresario, directivos, empleados). Entorno de la empresa: general ( económico, político-legal, sociocultural, educativo-tecnológico), específico (proveedores, entidades financieras, clientes, distribuidores, organismos públicos, mercado de trabajo (sindicatos), competidores. Función de la empresa en la economía: crear valor, utilidad o riqueza mediante: asume y reduce costes de mercado e información, anticipa el producto obtenido adelantando salarios, mat. Primas, etc., coordina el proceso productivo, asume el riesgo, desarrolla el sistema económico. Empresario: órgano individual o colectivo que fija los objetivos de la empresa, establece la estrategia y toma decisiones para su consecución. Evolución histórica de la teoría del empresario: teoría del empresario-riesgo, teoría del empresario-control, teoría del empresario innovador, tecnoestructura. Funciones del empresario actual: directiva (hace previsiones sobre economía, ensaya innovaciones), genera un descuento del producto social, asume el riesgo, ejerce el liderazgo y motivación del grupo humano. Objetivo de la empresa: ganar dinero mediante un conjunto de personas, máquinas y materias primas que mediante un proceso dan un servicio excelente, con calidad máxima y mínimo coste
TIPOS DE ORGANIZACIONES: 1.- De tela de araña: en torno a un líder fuerte, respuesta rápida a oportunidades, adecuada a entornos que necesiten velocidad de respuesta (ej: mundo artístico, política, empresas en crisis). 2.- Funcional: estructurada en funciones: evita duplicidades, problemas posibles de comunicación y cooperación interdepartamental, adecuada a entornos estables (entidades bancarias, seguridad social, entidades públicas). 3.- Geográfico: estructurada por regiones: tiende a aumentar la estructura, duplica servicios, mejora la coordinación al tener autonomía cada área, adecuada a empresas comerciales y de servicios. 4.- Por productos: cuando cada producto requiere una estrategia particular, refuerza la responsabilidad, optimiza fabricación, logística, servicio al cliente, costes e investigación , duplica funciones, adecuada a sectores como el automóvil y el petróleo. 5.- Por clientes: cuando la demanda está diferenciada por tipos de clientes, gran atención a las necesidades de cada tipo de cliente, por lo demás parecida a las dos anteriores. 6.- Matricial: combinación de funcional y de producto, buena coordinación de conocimientos en cada proyecto, descentralización: delegación, posibles tensiones entre jefes de funciones y de los diversos proyectos.7.- Por procesos: matricial llevada al límite donde prácticamente no existen funciones resultando un organigrama casi plano exclusivamente con procesos
Dirección Estratégica: Además de una contabilidad y de un sistema de gestión de costes por objetivos una empresa necesita para alcanzar la competitividad de un plan estratégico que fije las estrategias necesarias y la manera de ponerlas en marcha con eficacia y eficiencia. Se suele usar para empresas grandes y competitivas. Metodología para implantar un plan estratégico: condiciones previas:implicación plena de la dirección, dedicación suficiente de los implicados, situación económica estable de la empresa. Fases: definir las unidades estratégicas de beneficio (producto/mercado), análisis interno de la empresa; aplicar criterio DAFO (análisis sección comercial: antigüedad de clientes, evolución del saldo de clientes, capacidad exportadora, concentración de productos, concentración de clientes, concentración de sectores ventas y márgenes comerciales, presencia comercial), análisis del entorno, posición competitiva, estudiar estrategias posibles, selección de estrategias operativas. Seguimiento y control: control de la realización de las acciones previstas (no solo en la cuenta de resultados). Análisis de si los resultados obtenidos coinciden con los esperados y si el cambio previsto lo percibe el mercado.
Coste del capital
Coste medio ponderado de las distintas fuentes de financiación de la empresa: capital ajeno o capital deuda, recursos propios.
Rentabilidad económica
Cociente entre beneficios brutos y recursos financieros totales.
Rentabilidad financiera
Cociente entre beneficios netos y recursos propios.
Inversión
Cambio de una satisfacción inmediata por una esperanza futura basada en el bien que se adquiere. Tipos de inversión según su enfoque: en activos fijos ( a largo plazo), en circulante (a corto plazo). Métodos de análisis de inversiones: estáticos. No consideran el factor tiempo (flujo neto de caja, tasa de rendimiento contable, plazo de recuperación del capital), dinámicos: consideran el efecto del tiempo en el valor del dinero (valor actualizado neto VAN, tasa interna de rendimiento TIR, pay-back actualizado).
Balance
Fotografía del estado patrimonial de la empresa en un momento dado: activo: lo que la empresa tiene o se le debe (aplicación de los fondos). Pasivo: lo que la empresa debe (origen de los fondos). Activo: fijo (inmovilizado, realizable a más de un año), circulante (existencias, realizable a menos de un año,disponible). Pasivo: fijo (fondos o recursos propios (no exigible) deudas a largo plazo (exigible)circulante (deudas a corto plazo (exigible). Otra forma de presentar el pasivo: fondos o recursos propios (capital, reservas, resultados), recursos ajenos (exigible a corto, exigible a largo). Capital circulante: activo circulante menos pasivo circulante.
Fondo de maniobra, margen de seguridad, fondo de rotación o working capital: diferencia entre recursos permanentes y activo fijo. O también diferencia entre activo circulante y exigible a corto. Si es positivo hay equilibrio financiero y si es negativo no. Suspensión de pagos: técnica: fondo de maniobra negativo coyunturalmente ,real: cuando es persistente. Se presenta en un juzgado.
Quiebra
Cuando el pasivo exigible supera el activo y un acreedor insta a un juez a declarar la quiebra y este, después de una auditoria comprueba el estado financiero, da un plazo de 15 días para que se arregle el desfase patrimonial. Si no se hace comienza el proceso de liquidación de la sociedad.
Periodo de maduración
Tiempo que trascurre desde la compra de la materia prima hasta la entrega y cobro del producto o servicio al cliente. Representa la necesidad de circulante y por tanto debe de reducirse al máximo para reducir el riesgo de suspensión de pagos.
Títulos de valor
Documentos con los que se realizan las operaciones de cesiones de créditos: nominativos o al portador (acciones, cheques y talones bancarios, obligaciones, a la orden (letra de cambio, pagaré)).
Función comercial/Marketing
Es la encargada de situar los productos o servicios en el entorno para que la empresa cumpla su función de satisfacer las necesidades y demandas de la sociedad.
Marketing estratégico
Objetivos y planes de acción a largo plazo.
Marketing operacional
A corto y medio plazo
MRP:sistema de gestión integrada q trata de reducir al máximo el numero d almacenes xa satisfacer ls necesidades de los clientes,se basa en un PMP(prog maestro producción) para la simulación de ventas previstas cuando el plazo de fabricación es superior al plazo de entrega de los artículos producidos pueden ser de demanda dependiente o independendiente según el producto dependa o no de la demanda del mercado.Es muy impor en el modulo MRP los tiempos de producción de cada articulo generalmente las terias primas tienen una estructuración por niveles.Son muy impor los archivos e inventarios puesto q permiten tener un conocimiento adecuado,exactoy fiable de las materias de las q dispnemos en el almacén, los elementos a establecer son: los requerimientos brutos(cantidades requeridas),recepción programadas(cantidades que esperamos recibir), inventario finalproyectado(catidades que esperamos tener al final de cada periodo una vez recibidas la reposiciones y satisfechos los requerimientos brutos)recepciones planificaas(cantidades necsarias para periodos futuros)y remisiones planificadas q son las decisiones,las ordenes y pdidos de fabricación qtenemos q relaizae en el periodo acual para q lleguen en la fecha planificada, los establecimientos de los lotes pueden ser:lote a lote(cuando costes son bajos),lote económico de fabricación,cantidad periódica de pedido y el algoritmo de periodo parcial,no obstante una vez establecios todos estos elementos el modulo MRP calculas las necesidade brutas y entas así como las remisiones planificadas para cada periodo en función del PMP o de los pedidos reales conocidos,estableciendos lo que hay q realizr en el periodo actual.Precauciones:-inventarios rotativos(saber en cada momentos las materias primas de las que disponemos-Se debe de informar de toas las ordenes de fabricación o compás para evitar poibles errores.-En algunos csos son fundamentales los programas informatios q introducen existencias de seguridad->aumento de los alamcenes y por tanto perdidas importante.No obstante el MRP no incorpora el estudio de la capacidad en planta ni de los proveedores considerando capacidad infinita y dejando q sea la practica la q solucione los problema de capacidad.Surge MRPII q incoprora fiheros de rutas y capacidades con objeto de informar de lo posibles cuello de botelao o incumplimientos de lo proveedores.
JIT.Se basa en reducir drásticamente los tiempos de preparación en planta y los plazos de entrega de proveedores para fabricar y comprar los q se requiere para satisfacer la demanda conocida ya vendida disminuyendo casi a cero el valor de los almacenes.A estas acciones se uneun plan de mejora continua en todas las áreas de la empresa,ya q el sistema es mu sensible a los fallos de calidad y de plazo en cada una de las operaciones de fabricación y compra.Xa evitar stos fllos:Menteimiento de los equipos,selección y compromiso de los proveedores(a los q se sitúa físicamente juntos a las líneas de producción).En la practica no se reducen los inventarios a cero pues en todas las secciones de la planta hay pekeñs stock para satisfacer a la demanda de los puestos posteriores enel proceso de forma prácticamente inmediata.Xa nivelar las capacidad productiva de los distintos puesto de trabajo de la planta se emplean programas heurísticos de ordenador q tratan de conseguir la mayor nivelación de la planta en estos 2 psos:1º crean un plan de trabajo xa un periodo fijo,intentando q la producción de cada ia dentro d este periodo sea variada xo cn los mismo tipos o modelos todos los días y en una secuencia similar de un dia a otro,2º crean una secuencia base dentro de cada dia q se repite varias veces a lo largo del dia.
Operaciones sincronicadas:Se centra en la importancia de maximizar la utilzacion de los recursos cuellos de botella y trabajan con empreas enfocadas a procesos,constan de 5 pasos:1 permitir q el recurso cuello de botella marqe el ritmo de trabaj.Si se pierde una hora en el cuello de botella se piere una hora de la producción total.2emplear un tamaño de lote variable para reducir el tamaño de obra en curso.Si el lote economic es de 512 pieas y el cuello de botella solo trabaja 100 es absurdo porque sobran 412.Hay q ajustar el tamaño del lote al flujo de producción del cuello del botella1 hora ahorrada en un recurso q no es el cuello botella es solo un espejismo3hacer énfasis en el incremento de la capacidad del cuello de botella,mientras un operario c.De botella descansa pongo a otro d otra sección de producción q cubra al operario q descansa 4establecer reservasde inventario estratégicas junto a los c.De botella a base de horas extras,turnos especiales generando stock q haga q el resto de los puestos no se enteran del cuell generando así inventaros estratégicos con un volumen estudiado. 5mejorar el sistema xq q la necesida de inventarios de reserva disminuya hasta q no sean necesarios.