2.2 DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE PRODUCTO A NIVEL INTERNACIONAL
2.2.1 LA CARTERA DE PRODUCTO DE UNA EMPRESA
Cartera de producto
Conjunto de productos o servicios que se comercializa en el mercado.
Debemos diferencias diferentes términos:
Gama de productos: Sinónimo de cartera de productos, se refiere al conjunto de productos y servicios ofertados por la organización al mercado. Los productos tienen carácterísticas similares.
Líneas de productos
La cartera se divide en líneas, que se refieren a aquellos grupos homogéneos de productos comercializados por la empresa. Ejemplo:
Bebidas: Nescafé, Nespresso, Dolce Gusto, etc.
Agua: Aquarel, Font Vella, Bezoya, etc.
Helados: Nestlé, Extreme, Maxibon, etc.
Familia de productos
Son los grupos homogéneos de productos sin realizar una diferenciación en función de la empresa fabricante.
Categoría de productos
Grupo de productos o línea de producto que, si bien no tienen a priori una naturaleza homogénea, son percibidos por los consumidores como interrelacionados para satisfacer sus necesidades
#GAMA#
Para diferenciar entre aquellos productos que la organización comercializa con un mayor nivel de diseño y detalle a un precio relativamente superior (gama alta) de aquellos otros concebidos con un diseño más básico y que están dirigidos a un público objetivo sensible al precio (gama baja)
Por otro lado, hay varias dimensiones:
Amplitud de la cartera de productos
Se refiere a la cantidad de líneas de productos fabricadas y comercializadas por una empresa (Muchas líneas)
Longitud de la cartera de productos
Es la suma del conjunto de productos que conforman las distintas líneas de productos de la organización. (Muchos productos)
Profundidad de línea
Distintas variantes que se ofrecen de cada producto dentro de la línea de productos en cuanto a marcas, tamaños, etc. (Muchas marcas)
Consistencia de las líneas de productos
Se analiza en función de la medida en que las distintas líneas de productos de una organización se encuentran relacionadas en cuanto a aspectos como el uso final, las exigencias de producción, los canales de distribución, etc.
Dentro de este punto encontramos unas estrategias de marketing:
- Incorporación de nuevas líneas para aumentar la amplitud de la cartera de productos.
- Alargar o incrementar cada línea de productos.
- Incrementar la profundidad de las distintas líneas de productos existentes, añadiendo variaciones a dichos productos.
- Buscar una mayor consistencia entre las líneas de productos que fabrica y comercializa.
2.2.2 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS O SERVICIOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Para empresas que comercializan multitud de productos heterogéneos será necesaria la consideración de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, identificar a nivel estratégico conjuntos homogéneos de actividades o negocios dentro de los cuales es posible formular una estrategia común.
Las carácterísticas que definen la existencia de una UEN son:
- Son aquellos productos mercado o conjunto relacionado de ellos cuya planificación estratégica se puede realizar de forma separada a la del resto de las unidades que componen la certera de productos de la organización.
- Tienen su propio entorno competitivo, al que deben enfrentarse para la consecución de sus objetivos.
- Gozan de una estructura diferenciada dentro del organigrama general de la empresa, con un equipo responsable de la planificación estratégica, del control de desempeño y de la consecución de los objetivos.
*ANÁLISIS DAFO
Consiste en la evolución tanto de entorno externo de la organización como de su entorno interno, con el objetivo de identificar las distintas oportunidades, amenazas y fortalezas que pueden condicionar el éxito en el desarrollo futuro de las acciones comerciales de la empresa:
Análisis del entorno externo
Identificación de las fuerzas clave del macroentorno y los elementos más significativos del microentorno que tienen la capacidad de influir en el desarrollo de la actividad comercial de la organización y, en consecuencia, en el logro de beneficios. Puede haber:
- Una oportunidad del entorno, que consiste en la existencia de una posible ventaja competitiva para la organización en un mercado específico, siempre que se desarrollen las acciones de marketing adecuadas.
Una amenaza del entorno, que es la posibilidad de ocurrencia de una tendencia o acontecimiento desfavorable para la organización, pueden influir negativamente en sus ventas o beneficios si no se desarrollan las acciones de marketing necesarias.
A partir del análisis del entorno externo, se lleva a cabo una clasificación de sus unidades estratégicas de negocio en los siguientes grupos:
Unidad estratégica de negocio ideal
Aquella que representa grandes oportunidades y pequeñas amenazas.Unidad estratégica de negocio especulativa
Aquella que tiene tanto oportunidades como amenazas.Unidad estratégica de negocio madura
Aquella con oportunidades y pequeñas amenazas.Unidad estratégica de negocio problemática
Aquella con un bajo volumen de oportunidades y un alto volumen de amenazas.
Análisis de entorno interno
También es necesario evaluar si la organización cuenta con las competencias necesarias para aprovechar dichas oportunidades. En este caso hay que encontrar:
Los puntos fuertes
Aquellos aspectos productivos, organizativos, de marketing o de cualquier otra índole en los que esta es especialista o en los que considera que posee una ventaja competitiva.
Los puntos débiles
Aquellos aspectos productivos, organizativos, de marketing o de cualquier otra índole que la organización reconoce no llevar a cabo de una forma eficiente y que constituyen una desventaja competitiva.
Gracias a estos dos análisis se consigue analizar las fortalezas y debilidades de la organización, que permitirá establecer un diagnóstico de la situación actual de las distintas unidades estratégicas de negocio y la previsión de los posibles escenarios futuros.
#MODELOS DE CARTERA#:
Permiten representar gráficamente el posicionamiento actual de las distintas unidades de negocio de la organización con parámetros objetivos y subjetivos.
Modelo del Boston Consulitng Group o matriz BCG
Herramienta de diagnóstico estratégico que ha alcanzado una mayor implantación en la planificación y evaluación estratégica de la cartera de productos de una organización. El objetivo se basa en la evaluación del equilibrio financiero y comercial de las distintas unidades estratégicas de negocio de una empresa, permitiendo identificar la posición estratégica de cada producto en el mercado a través de la interrelación de dos dimensiones:
El potencial de crecimiento del mercado
Esto se recoge en el eje de ordenadas o vertical de la matriz. Normalmente el intervalo de valores va de 0% hasta un 20%. Cuando hablamos de anual, un 10% se considera un crecimiento alto.El potencial de beneficio en función de la cuota de mercado relativa del producto o servicio dentro de dicho mercado
Esta se reflejará en el eje de abscisas u horizontal de la matriz y determinará la posición relativa de cada unidad de negocio en el mercado dividiendo su cuota de mercado o de ventas entre la cuota de mercado o de ventas de su principal competidor. El resultado será:
- Mayor que 1: Si la unidad de negocio ostenta una posición de liderazgo en el mercado.
- Igual a 1: Si comparte esa posición de liderazgo con su principal competidor.
- Menor que 1: Si es la empresa competidora la que presenta una posición de liderazgo en dicho mercado.
Además de estas dos dimensiones, que conforman los ejes de la matriz, esta se divide en cuatro celdas, reflejando cada una de ellas una tipología diferente de unidad estratégica de negocio:
Interrogante
Son negocios que operan en mercados de alto crecimiento, pero con una participación relativamente pequeña. Suelen ser los productos que acaban de ser introducidos en un mercado, que pretenderán incrementar poco a poco su cuota de mercado para desplazar al líder. Los negocios interrogantes suponen un elevado volumen de inversión.Estrella
Es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Esto no significa que los beneficios sean positivos para la organización, ya que deberá dedicar cantidades importantes de recursos al mantenimiento de su posición de liderazgo, haciendo frente a la competencia.Vacas lecheras
Cuando la tasa de crecimiento del mercado desciende por debajo de 10%, el producto estrella pasa a vaca lechera, siempre que la empresa mantenga la posición de liderazgo. Este tipo suele ser una fuente generadora de ingresos para la organización, ya que no es necesario realizar grandes inversiones para mantener la posición competitiva al haberse estabilizado el mercado. Además, disfruta de economías de escala y mayores márgenes de beneficio.Perros:
La organización ya tiene una posición débil en el mercado y este experimenta un crecimiento inferior al 10% anual. Generan beneficios bajos o pérdidas, aunque en ocasiones pueden seguir generando tesorería, en el caso de que no requieran inversión. Se considerará su eliminación del mercado.