GUIAS PRÁCTICAS PARA EL TRABAJO SOCIAL CON ORGANIZACIONES
DIFERENTES TIPOS Y PAUTAS PARA DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES INTRODUCCIÓN El Diagnóstico Organizacional, se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. 2. El «cliente» debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. 4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. 5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor .
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos: 1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). 3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: 1. El diseño de procedimientos para el proceso de la información. 2. El almacenamiento apropiado de los datos. 3. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico: · Diagnóstico funcional · Diagnóstico cultural 1.- Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
· Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. · Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. · Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. · Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las técnicas aplicables son: ·
Entrevista
Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. ·
Cuestionario
Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. ·
Análisis de transmisión de mensajes
Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información. ·
El análisis de experiencias críticas de comunicación
Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. ·
Análisis de redes de comunicación
Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. ·
La entrevista grupal
Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
2.- Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
· Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. · Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. · Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: ·
Espirituales:
Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. ·
Conductuales:
Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. ·
Estructurales:
Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. ·
Materiales:
Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos. Técnicas cualitativas aplicables: ·
Observación
Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo. ·
Entrevistas individuales
Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de «simpatía». Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado. ·
Análisis de documentos
El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y carácterísticas de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. ·
Discusión en grupos pequeños
Sesiones de grupo con una discusión dirigida. ·
Dramatización
Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. ·
Técnicas proyectivas
Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Técnicas cuantitativas aplicables: ·
Encuesta
La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
3.- Diagnóstico del Clima Organizacional
Uno de los temas que ha despertado gran interés en deGerencia.Com es el relacionado con el clima organizacional y su medición en la empresa. Esto a juzgar por la cantidad de visitas y comentarios que han suscitado artículos como el de Venezuela Competitiva <http://www.Degerencia.Com/artículos.Php?Artid=469>, Definición del clima laboral <http://www.Degerencia.Com/artículos.Php?Artid=241> y Cómo actuar para mejorar el clima <http://www.Degerencia.Com/artículos.Php?Artid=559>, así como por las búsquedas registradas en la página.
Numerosos lectores han solicitado ejemplos prácticos y/o modelos de encuestas para medir este factor tan importante en el desempeño de una organización.
Aunque diseñar, aplicar y analizar los resultados de una encuesta de clima organizacional no es un proyecto sencillo, y debe ser manejado por expertos en el tema para que tenga validez y utilidad, nos aventuramos en este escrito a presentar un modelo muy general y sencillo que puede servir de base para tal emprendimiento.
Por qué hacerlo
Para el buen funcionamiento de una empresa, todos están de acuerdo que es fundamental el Recurso Humano. Pero poco aporta un empleado frustrado, o que tenga resentimiento contra su jefe o la empresa.
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Resulta imperativo para el departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son realmente efectivas.
El estudio
El estudio consiste básicamente de una (o varias) encuesta(s), que son distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se desea consultar.
La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel, para ser rellenadas a mano), o en línea (vía web o correo electrónico). Esta segunda forma resulta generalmente más económica y conveniente, aunque según algunos investigadores puede resultar en respuestas más negativas.
Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe permanecer constante para el éxito del estudio: la confidencialidad. Si no se le garantiza al empleado que sus respuestas serán confidenciales, y que estas no pueden ser asociadas con su identidad – en otras palabras, que sus supervisores no puedan conocer sus respuestas específicas, sino los resultados globales – difícilmente podremos confiar en que exprese su verdadera opinión, por temor a algún tipo de consecuencia.
Como en cualquier estudio de esta naturaleza, es razonable pensar que no todos aquellos invitados a participar lo harán. Aún cuando se manifieste la importancia del estudio para la empresa, y las posibles consecuencias favorables que se deriven de éste, muchos (en ocasiones la mayoría) no querrán colaborar. Es recomendable en estos casos ofrecer algún tipo de incentivo para promover la participación (ej: una rifa).
Qué medir
Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la organización (o del departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los siguientes aspectos:
1. Objetivos:
¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.
2. Comunicación:
¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?
3. Grupo de trabajo:
¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
4. Condiciones de trabajo:
¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
5. Oportunidades de carrera:
¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.
6. Competencia supervisoria:
¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
7. Compensación y reconocimiento:
¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?
El instrumento:
La encuesta debe contar con al menos tres secciones:
Introducción e instrucciones
Se debe indicar el por qué del estudio, y cuales son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cómo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta sección se deben indicar también los términos de confidencialidad.
Datos del participante
Sin llegar a solicitar datos específicos como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos básicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las áreas y localidades de una empresa.
Cuerpo de la encuesta:
aquí se desarrollan las preguntas diseñadas para medir el clima.
Cómo preguntar
Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulación de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de respuesta. Ejemplos: – Indique si está de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo). – Marque con una x su nivel de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, nada satisfecho). – Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evalúe cada una de las siguientes oraciones. Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar preguntas en la cual la escala de respuestas funcione al revés. Es decir, no todas las respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el clima; intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar muy de acuerdo sea negativo para el clima. Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las más comunes, no son la única forma de medir el clima organizacional. Es factible también (aunque más engorroso) utilizar preguntas abiertas como ¿Qué opina de su remuneración?, así como entrevistas personales o focus groups.
Cuando realizarla
No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional – cualquier momento puede ser bueno. Es recomendable sin embargo: ·
Repetirla habitualmente, en la misma época o mes del año:
esto permite ver la evolución del clima año a año. Hacerlo en la misma época garantiza que los resultados de diferentes años sean comparables entre sí. ·
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan alterar el resultado:
como evaluación de desempeño, aumento salarial, etc. ·
Evite realizarla después de crisis o eventos problemáticos:
como restructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.
Las posibles preguntas GENERALES
Considera usted que la organización es un buen lugar para trabajar? · Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la organización? · Comparado con el año pasado, su calidad laboral ha mejorado OBJETIVOS ·
Conozco y entiendo la visión y misión de la organización · Conozco los objetivos de desempeño de mi grupo o departamento · Entiendo como el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización · Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi organización Comunicación ·
Recibo y/o tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta · Mi supervisor inmediato me mantiene bien informado · El medio ______ (revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información · Conozco a dónde debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo · Los empleados de mi departamento son fáciles de contactar · Los empleados de otros departamentos son fáciles de contactar · Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demás GRUPO DE TRABAJO ·
Las reuniones de mi equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo · Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito · En mi equipo, yo participo en la toma de decisiones · En mi equipo, trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización · En mi equipo, los miembros restantes aprecian mis contribuciones · En mi equipo, puedo expresar mi punto de vista, aún cuando contradiga al de los demás miembros CONDICIONES DE TRABAJO Y RECURSOS ·
Cuento con todas las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo · Las herramientas y equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son mantenidos en forma adecuada · Cuento con espacio suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada · El ambiente físico de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, etc.) · He sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) · En mi departamento, he presenciado que algún compañero(a) ha sido víctima de acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.) · Mi ambiente de trabajo está libre de hostilidad · Soy tratado(a) con respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia). · Cuento con una descripción de mi cargo por escrito y actualizada · Cuento con la documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos) · Generalmente cuento con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he realizado OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL ·
Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo · Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización · La organización prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos · Los programas de orientación para nuevos empleados son efectivos · Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización · Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos · Quisiera tener mas/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y habilidades · Mi supervisor(a) me alienta a participar en programas de adiestramiento COMPETENCIA SUPERVISORIA ·
Tengo confianza en las habilidades de (mi supervisor, el gerente del departamento, el presidente, etc.) para hacer su trabajo · Conozco claramente lo que mi supervisor(a) espera de mi · Recibo feedback adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que realizo · Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño · Es fácil acceder a mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito · Mi supervisor(a) es justo(a) en el trato con todos sus supervisados · Mi supervisor(a) tiene interés activo en mi trabajo · Mi supervisor(a) conoce mis fortalezas Compensación Y RECONOCIMIENTO ·
Recibo una compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia · Estoy satisfecho(a) con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.) · Recibo mi pago a tiempo · Recibo mi pago en forma precisa · Si tengo problemas con mi pago, resultan fáciles de resolver · Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos · Mi trabajo es evaluado en forma justa · Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa · Los empleados son promovidos en forma justa Análisis e interpretación
Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas (hojas de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico) que permiten obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil interpretación. Los paquetes estadísticos más sofisticados permiten realizar cálculos más sofisticados, así como cruces de información que permitan diagnosticar con mayor precisión los problemas. En general, el análisis de los resultados busca identificar brechas entre la situación actual y el deber ser. Así, si ante la pregunta Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo, el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el área de adiestramiento.
4.- Diagnóstico Estratégico (FODA)
Recomendación
Haga un diagnóstico estratégico de su empresa en relación con sus objetivos. Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con precisión su situación en relación con el mismo. Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que nos permita identificar las fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo Herramienta
La herramienta usual para realizar este análisis se conoce con el nombre de matriz FODA , el cual es un acrónimo compuesto por las letras iniciales de las palabras: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades. Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa. Las fortalezas son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las debilidades son las deficiencias que nos dificultan su logro Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las oportunidades son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente. Las amenazas son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla negativamente. Para el análisis FODA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos componentes de manera clara. Aspectos positivos Aspectos negativos Evaluación interna Fortalezas Debilidades Evaluación ambiental Oportunidades Amenazas Aplicación
1. Defina claramente el objetivo respecto del cual realizará el análisis. 2. Identifique las fortalezas y las debilidades y anótelas en el recuadro correspondiente. 3. Identifique las amenazas y oportunidades y anótelas en las casillas correspondientes. 4. Vea el conjunto de la matriz, reflexione acerca de la relación entre los diversos elementos anotados y realice ajustes a sus consideraciones iniciales. Los resultados de este diagnóstico o evaluación estratégica le servirán para apreciar mejor la situación de la empresa respecto del objetivo así como de punto de partida para diseñar estrategias bien sustentadas.