DIST. DE LA ESTRATEGIA.1. Enfoque del arquitecto Jefe. Una sola persona, asume el papel de la estrategia principal y empresario que moldea por sí solo la mayoría de los elementos principales de la estrategia.Las estrategias de las pequeñas compañías suelen tener este enfoque 2. Enfoque de delegación. El administrador a cargo delega grandes porciones de la formulación de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave, a una fuerza de trabajo autónomos que tienen autoridad sobre un proceso o función en particular y en ocasiones a un equipo de asesores contratado específicamente para desarrollar nuevas ideas estratégicas. La debilidad de este enfoque es que su éxito depende del juicio sobre los negocios y de las habilidades para la creación de estrategias que tenga el personal de un nivel más bajo. Asimismo la delegación envía una señal equivoca de que el desarrollo de la estrategia no es lo suficientemente importante para reclamar una gran cantidad de tiempo y atención del jefe. 3. Enfoque de colaborador o de equipo. Es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboración de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. Los equipos suelen incluir administradores de línea y de personal pertenecientes a distintas disciplinas y unidades departamentales, unos cuantos trabajadores de planta creativos y veteranos a punto de jubilarse reconocidos por ser observadores, hablar con franqueza y dar buenos consejos. 4. Enfoque del empresario corporativo interno. La alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen propuestas de nuevas líneas de productos e inéditas operaciones de negocios, desarrollen planes estratégicos… Para tener éxito con este enfoque es necesario contar con una organización donde haya gente emprendedora y ambiciosa que desee tener la oportunidad de asumir responsabilidades estratégicas y gerenciales para nuevos productos o negocios. Funciona muy bien en ambientes muy tecnológicos donde los avances se suceden a gran ritmo y las oportunidades de negocio aparecen en gran variedad de áreas.
Creación D UNA ESTRATEGIA.TERCERA TAREA.4 ESTRATEGIAS(EN NEGOCIO SOLO HAY 3):. Estrategia corporativa La creación de la estrategia corporativa para una compañía diversificada implica cuatro clases de iniciativas: 1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación. 2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. 3. Buscar formas de captar todas las combinaciones estratégicas valiosas interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva. 4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. La estrategia corporativa se crea en los niveles más altos de la administración. Los principales ejecutivos a nivel corporativo tienen la responsabilidad fundamental de idear nuevas estrategias corporativas y elegir entre cualquiera de las acciones recomendadas que puedan surgir de los administradores en un nivel inferior.Estrategia de negocios El término de estrategia de negocios (o estrategia a nivel del negocio) se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica. Para una compañía autónoma de un solo negocio, la estrategia corporativa y la estrategia de negocios son una misma. El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia de negocios se interesa principalmente en: 1.Desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía en general, las áreas reguladora y política y otras pertinentes;2. Crear medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable; 3. Crear competencias y habilidades valiosas; 4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, 5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrente el negocio de la compañía. En ocasiones cambian en formas que plantean un formidable obstáculo estratégico; por ejemplo, los fabricantes de cigarros y de armas se enfrentan a un reto difícil al tratar de mantener su posición frente a los crecientes esfuerzos por combatir el tabaquismo y por un control de armas más estricto.Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son: 1) Esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria; 2) Buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño extra, mejor servicio, estilo más atractivo, superioridad tecnológica, o un valor extraordinariamente bueno, 3) Enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de sus compradores.Estrategia funcional La estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa el plan de acción administrativo para manejar esta parte del negocio. La estrategia de desarrollo de un nuevo producto de una compañía representa el plan de acción administrativo para mantener su línea de productos vigorosa y en armónía con lo que están buscando los compradores. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.Estrategia de operación Las estrategias de operación se preocupan por iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y por manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos) Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de las estrategias de operación por lo común se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de los administradores de mayor rango.
FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA.. Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia siempre está restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las políticas y los requerimientos reguladores del gobierno, por lo que se considera que es ético, así como por lo que está de conformidad con las expectativas de la sociedad y con los estándares de una buena comunidad ciudadana. Las presiones externas también provienen de otras fuentes: grupos de interés especial, reportes de investigación, temor a una acción política indeseable y el estigma de la opinión negativa. Las preocupaciones de la sociedad por la salud y la nutrición, el abuso del alcohol y de las drogas, el control de armas, el tabaquismo, el acoso sexual, y el impacto de los cierres de plantas sobre la comunidad local, han hecho que muchas compañías moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente responsable significa: 1. Llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de lo que se considera benéfico para el público en general. 2. Responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad 3. Demostrar la disposición de emprender una acción anticipándose a una confrontación reguladora 4. Equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo. 5. Ser buenos ciudadanos en la comunidad.4.2. Condiciones competitivas y atractivo general de la industria Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores importantes para la determinación de la estrategia. Esta se debe ajustar a la naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juego, es decir, precio, calidad del producto, carácterísticas de desempeño, servicio, garantías, etc. Cuando las condiciones competitivas se intensifican de una manera significativa, una compañía debe responder con acciones estratégicas para proteger su posición. Por otra parte, los puntos débiles competitivos de parte de uno o más rivales pueden señalar la necesidad de una ofensiva estratégica.
La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que se ajuste bien con la situación competitiva y de la industria. Cuando una empresa concluye que el ambiente de su industria se ha vuelto poco atractivo y que es mejor invertir los recursos de la compañía en otra parte, puede iniciar una estrategia que no fomente la inversión y abandonar a la larga la industria. Por lo tanto, un estratega debe ser un estudioso de la industria y de las condiciones competitivas.4.3. Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía Las oportunidades particulares de negocios abiertas para una compañía y los amenazantes desarrollos externos a los cuales se enfrenta, son influencias clave sobre la estrategia. Ambos señalán la necesidad de una acción estratégica. La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma deliberada a aprovechar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma manera, la estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la compañía. Por lo común, esto significa crear medidas agresivas para aprovechar las oportunidades de mercado más prometedoras y para crear medidas defensivas con el fin de proteger la posición competitiva y la rentabilidad a largo plazo de la compañía. Los administradores deben hacer un escrutinio sobre los tipos de oportunidades y amenazas que originan los cambios en el mercado, y deben actuar con presteza y astucia para llevar a cabo los ajustes estratégicos necesarios.4.4. Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía Una de las consideraciones internas esenciales al modelar la estrategia es si una compañía tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades necesarios para ejecutar la estrategia de una manera eficiente. Estos son los factores que hacen posible que una empresa capitalice una oportunidad particular y que obtenga una ventaja competitiva en el mercado, lo que los convierte en el fundamento de la estrategia de la compañía. La mejor ruta para la ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y competencias valiosos desde el punto de vista de la competencia y cuando los rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo tiempo. Como regla, la estrategia de una compañía debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que sabe hacer bien (sus competencias y sus capacidades competitivas). Incluso si una organización no tiene competencias y habilidades sobresalientes (y muchas no las tienen), los administradores deben adaptar la estrategia para que se ajuste a las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa. Es absurdo desarrollar un plan estratégico que no se pueda ejecutar con los recursos y capacidades que una empresa sea capaz de reunir. Asimismo, resulta irracional forjar una estrategia cuyo éxito dependa de actividades en las que la empresa se desempeña mal o no tiene ninguna experiencia en llevarlas a cabo. 4.5. Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores Los administradores no evalúan de manera desapasionada el curso estratégico que se debe seguir. A menudo, sus elecciones están bajo la influencia de sus propias visiones de cómo competir y cómo posicionar a la empresa, y de la imagen y la reputación que quieren que tenga la compañía. Tanto la observación casual como los estudios formales indican que las ambiciones, los valores, las filosofías de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores éticos de los administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia. En ocasiones, esta influencia es consciente y deliberada; otras veces puede ser inconsciente. Como observó un experto al explicar la pertinencia de los factores personales para la estrategia, «las personas deben poner en ello su corazón». (Ben and Jerry – causas sociales) Los valores administrativos también modelan la calidad ética de la estrategia de una empresa. Prohíben de una manera expresa las prácticas de aceptar o dar comisiones, hablar mal de los productos de los rivales y comprar influencia política por medio de contribuciones. Los casos en los cuales la acción estratégica de una compañía está en contra de estándares éticos elevados incluyen el cobro de tasas de interés excesivas sobre saldos de tarjetas de crédito, el empleo de tácticas de ventas sin escrúpulos, la venta ininterrumpida de productos cuando existe la sospecha de que tienen problemas de seguridad y el empleo de ingredientes cuando se sabe que son peligrosos. 4.6. La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia Mientras más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay de que modele las acciones estratégicas que decide emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas estratégicas. Esto se debe a que los valores y creencias orientados a la cultura están tan arraigados en el pensamiento y acciones estratégicos de la administración, que condicionan la forma en la cual la empresa hace negocios y responde a los acontecimientos externos. Esas firmas tienen una tendencia impulsada por la cultura acerca de cómo manejar los aspectos estratégicos y qué clases de medidas estratégicas considerará o rechazará. Las poderosas influencias culturales explican en parte por qué las compañías se ganan una reputación por carácterísticas estratégicas tales como liderazgo en el avance tecnológico y la innovación del producto, dedicación a una ejecución superior, propensión a las negociaciones financieras detalladas, deseo de crecer de manera rápida mediante la adquisición de otras compañías, orientación más poderosa hacia las personas y un ambiente laboral agradable, o por un énfasis fuera de lo común en el servicio al cliente y en la satisfacción total del cliente.