Definido de una forma muy amplia e ideal, comercio electrónico, o e-commerce, es una metodología moderna que da respuesta a varias necesidades de empresas y consumidores, como reducir costes, mejorar la calidad de productos y servicios, acortar el tiempo de entrega o mejorar la comunicación con el cliente. Más típicamente se suele aplicar a la compra y venta de información, productos y servicios a través de redes informáticas. En los últimos tiempos el término se presenta ligado al desarrollo de Internet: se dice que la mensajería electronica (email) fue el primer incentivo para que Internet se convirtiese en una herramienta habitual en la vida de mucha gente, y que el comercio electrónico podría ser el segundo gran empujón que la red necesita para que su uso se convierta en algo general y cotidiano. En cuanto a las ventajas del mismo, para la empresa los mercados electrónicos suponen una difusión de la información (publicidad) sin prácticamente coste marginal alguno, es decir, no supone coste diferencial el hecho de que mi producto en Internet lo vea yo sólo o cien millones de personas, porque no tengo que pagar un soporte físico para esa información, me limito a ponerla ahí al alcance del público. La segunda ventaja se refiere a que la definición de público objetivo puede cambiar bastante, puesto que mi producto puede, gracias a ese nuevo medio, ser accesible para mucha mas gente por todo el mundo y que accede a mi producto en igualdad de condiciones que el que tengo cerca, sin coste adicional en el caso del producto (información en bites) o con el coste extra del transporte en el caso del producto (físico).
Siguiendo a Bueno, Cruz y Durán, el concepto de empresa moderna se define como la unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordenados según una determinada estructura de organización y dirigidos en base a cierta relación de planificaicón y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos determinados. Así, la empresa es una unidad de producción, porque añade valor y crea utilidad; es también una unidad de decisión, y por tanto, de planificación y control; en tercer lugar es también una unidad financiera en la que intervienen distintos medios financieros que son aplicados a la adquisición de diferentes recursos para la consecución de sus objetivos; y, por último, la emrpesa es una organización o comunidad de intereses, con objetivos corporativos y particulares de los diversos grupos de personas que la conforman. La función de la empresa es generar bienes en condiciones de eficiencia económica, esto es, crear valor, utilidad o riqueza. Esta función genérica implica, a su vez, el desarrollo de otra serie de funciones de vital importancia para el funcionamiento del sistema: función de descuento o anticipo del producto social, función de asución de riesgo de la actividad económica, función de dirección, coordinación y control del proceso productivo, función de producción y función social. Desarrollo ahora dos de todas ellas. La función de descuento se refiere a que la empresa adelanta a los factores productivos su participación en el producto, antes de que se haya consumado dicho proceso, y genera las rentas monetarias a través del proceso de retribución de los factores productivos, a los que dota, de esta manera, de la capacidad de gasto necesaria para la adquisición de los productos. Realiza una importante función social contribuyendo al progreso, desarrollo y mejora del
bienestar de toda la sociedad. La creación de empleo y rentas, la investigación tecnológica, la oferta de productos y servicios de calidad y funcionalidad crecientes, son factores que contribuyen dcisivamente al incremento de calidad de vida de toda la sociedad.
Ese informe anual recibe el nombre de Balance Social. Este pretende ser un instrumento para que las empresas puedan acometer una política integradora del personal y transformadora de la estructura social, en consecuencia, los indicadores deberán registrar los niveles alcanzados. El Balance Social de la empresa, como instrumento de gestión, ha de registrar no sólo lo que “hace”, sino también los medios de que se sirve para ello. La Teoría del Balance Social, que surgió a mitad de los años ´60, toma en cuenta la necesidad de participación de los trabajadores en la empresa, pero una cosa es que el empleado se sirva del balance para conocer la situaicón y, otra que conceda dicha participación, dependerá de las posiciones empresariales ante la práctica del Balance Social. Si la dirección refuerza los aspectos sociales negativos de la empresa, para poner en práctica una política que satisfaga las necesidades sentidas en el personal de la empresa, obtendrá las siguientes ventajas competitivas respecto a las empresas que se limitan a recibir infomración sin hacer nada para mejroar su situación. Dichas ventajas podemos enumerarlas como sigue:
• Mejora la imagen externa e interna de la empresa.
• Aumento de la Reputación Corporativa.
• Optimización de la inversión socialmente responsable.
• Comunicación más fluida con los stakeholders.
• Potenciación de la cultura y valores corporativos de la entidad.
• Alineación e identificación del capital humano con la estrategia de la empresa.
• Mejora del clima laboral interno, aumentando el sentimiento de orgullo y pertenencia.
• Incremento de las ventas, ayudándose para ello de campañas de marketing social.
• Crecimiento del nivel de competitividad de la empresa.
• Actúa como método de ayuda para corregir, proporcionalmente, desigualdades sociales.
La Teoría de la Organización analiza los objetivos desde el punto de vista del conjunto de los grupos sociales que forman parte de la empresa y que, de un modo u otro, se ven afectados por la misma. Los objetivos hacia los que tendería la organización serían producto de su dinámica interna, que contiene, según esta teoría, una serie de procesos de regateo y ajuste. Los objetivos, más que determinados a priori, dependen del papel y poder de la “estructura” dentro de la empresa.
Autores como Cyert, March y Simón contemplan la empresa como el resultado de una coalición integradora de diversos grupos participantes (accionistas o propietarios, directivos y trabajadores), donde cada uno de ellos presenta motivaciones particulares, incluso contradictorias, pero donde se consigue el equilibrio, ya que los objetivos múltiples hacia los que tiende la organziación son producto de una negociación entre todos los integrantes. Esta idea les lleva a afirmar que no es la organización la que tiene objetivos, sino sus integrantes.
Para la fijación de los objetivos de la empresa se debe reconocer la existencia de, al menos, los siguientes grupos, con sus interrelaciones, influencias y conexiones y dependencia: accionistas propietarios, grupo directivo, trabajadores y sindicatos, consumidores, preoveedores y poderes públicos.
Según Cyert y March, el proceso de negociación de los objetivos ostenta tres estadios: un primer proceso de negociaicón a través del cual se establece la composición y las condicioens generales de la coalición; un segundo proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos; y, por último, un tercer proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a cambios ocurridos en el emdio ambiente. Los objetivos empresariales se plantean así, conocidos por todos, dinámicos y múltiples en lugar de únicos.
Definimos el período medio de maduración (PMM) económico como el tiempo que transcurre desde que se invierte una unidad monetaria para hacer frente a las necesidades del proceso productivo, hasta que esta se recupera y se ingresa a través de las ventas realizadas. Si además, tenemos en cuenta el tiempo que al empresa tarda en pagar a sus proveedores (período medio de pago o PMP, resta al PMM económico), hablaríamos entonces del PMM financiero, entonces PMMf = PMMe – PMP. La estructura es la siguiente: PMMf = PMA + PMPr + PMV + PMC – PMP
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los
rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. La estrategia competitiva debe tener en cuenta los objetivos a alcanzar y las políticas necesarias para alcanzar o mantener la ventaja competitiva.
La investigación de mercados empezó en EEUU hacia el rpimer cuarto del siglo XX, cuando algunas empresas observaron que podría ayudarles a saber cómo sus productos o servicios cubrirían mejor las necesidades del mercado.
Desde entonces, la información del mercado es analizada por el departamento de marketing o comercialización, para tomar las decisiones oportunas en relación al mercado en el que als empresas actúan. El desarrollo de la investigación comercial sigue un proceso caracterizado por als cuatro fases siguientes:
a) Definición del problema y objetivos de la investigación.
En esta fase se realizan diversas reuniones entre quien solicita la información y el responsable de la investigación comercial, con el propósito de limitar claramente cuál es el problema que requiere la investigación. Estas reuniones tendrán lugar entre el departamento de marketing, si cuenta con uno, o entre el personal directivo de marketing y el personal de la consultora o gabinete de investigaicón, en el caso de que no cuente la empresa con departamento de investigaicón comercial propio. Es necesario que en esta primera fase participe el máximo de miembros del área de la organización afectada por el problema, y en sus diferentes niveles jerárquicos, con el fin de disponer de diferentes ópticas del problema. Esta fase culmina con la elaboración del briefing, que es un acuerdo entre solicitante e investigador donde constan: los objetivos de la investigación comercial, los métodos de búsqueda y selección de información, el muestreo a utilizar, el plan de ejecución en tiempo y el presupuesto.
b) Recogica de información. Una vez se ha definido el problema y los objetivos de investigación, tiene lugar la ejecucón del trabajo propio de la investigación, que comienza con la búsqueda, selección y análisis previo de la información. Ésta ha de ser, siguiendo a Green, precisa, actual, suficiente, relevante y disponible. La información se clasifica en primaria y secundaria. La información secundaria es aquella que ya existe, está documentada en publicaciones, anuarios, bases de datos… etc, cuando se trata de información externa, o está recogida en memorias, informes… cuando se trata de información interna. La información primaria, por su aprte, todavía no se ha recogido y exige el desarrollo de un trabajo de campo para su búsqueda, análisis y selección, por lo que es más cara y más específica que la secundaria, y se recopilará sólo si no existe información suficiente disponible. La información puede ser además cualitativa o cuantitativa. En el primer caso se desea conocer actitudes, opiniones y criterios de valor de los consumidores. Para ello se pueden desarrollar técnicas más o menos complejas como la observación, la entrevista en profundidad o la dinámica de grupos. En el segundo caso, se pretende medir esas actitudes, comportamientos, opiniones, atc. Para ello, se selecciona una muestra representativa estadísticamente de la población objetivo y se pasa una encuesta o se diseña un papel de consumidores o de mayoristas, entre otras posibilidades.
c) Análisis de la información.
En esta fase es muy importante la comunicación fluida entre los ejecutivos de marketing y el personal investigador para interpretar la información obtenida. El análisis de la información cuantitativa tiene un carácter más técnico. Una vez tabuladas y depuradas las encuestas en su caso, se realiza una explotación estadística más o menos compleja, haciendo uso de estadísticos sencillos como la media, la varianza o el coeficiente de correlaicón, o incluso modelos estadísticos multivariables más compeljos.
d) Resultados de la investigación: interpretación e informe.
El proceso de investigación comercial concluye con la elaboración de un informe que en general tiene dos partes diferenciadas. En primer lugar se presenta un informer sumario en el que de forma breve se describen las conclusiones a las que ha llegado el estudio, la metodología utilizada y otros aspectos generales del estudio. A continuación se realiza una memoria técnica donde constan con todo detalle los estudios realizados para llegar a las conclusiones del trabajo de investigación.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4. Poder de negociación de los compradores: un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de rentabilidad.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
ROBINSON, define las empresas multinacionales (firmas, conglomerados, corporaciones, trasnacionales, etc.), como sistemas de producción o prestación de servicios, integrados por unidades localizadas en distintos países, que responden a estrategias centralmente planificadas en una casa matriz cuyo control se basa preeminentemente aunque no exclusivamente en la propiedad de todo o parte del capital de las subsidiarias, y que a su vez es poseída y gerencia da por ciudadanos del país donde tal matriz tiene su domicilio (recordad los conceptos de empresa matriz y empresas filiales). En base a estos conceptos puede decirse que la empresa multinacional reúne dos elementos: el grupo de empresas y la actividad internacional (o en territorios de varios estados) por lo cual las multinacionales no son otra cosa que un conjunto económico distribuido internacionalmente. Las razones que llevan a una empresa a convertirse en multinacional son diversas, pero en todas ellas subyace su necesidad de crecer en mercados exteriores. Se señalan a continuación las más importantes:
• Conquistar nuevos mercados: en ocasiones el mercado del país propio puede estar saturado lo que invita a buscar nuevos rumbos en los que expandirse.
• Reducir costes: acercándose o accediendo directamente a las materias primas, aprovechando costes laborales más bajos y escasa protección social y medioambiental, etc.
• Aprovechar ventajas competitivas: bien reduciendo costes como en el apartado anterior, bien accediendo a factores como mano de obra cualificada y especializada, buenas infraestructuras, un adecuado ambiente empresarial, tecnológico y científico.
• Superar barreras proteccionistas: en un mundo cada vez más globalizado, es decir, abierto e interconectado, aún abundan los mercados protegidos por aranceles y otras barreras al libre comercio. De ahí que muchas empresas decidan instalar filiales.
• Transferencias de tecnología o productos obsoletos: lo que se ha quedado obsoleto en un país puede seguir teniendo su mercado en otros países.
• Diversificar el riesgo: las empresas internacionalizadas pueden compensar mejor los resultados de sus filiales en diferentes países de manera que las pérdidas de unos pueden equilibrarse con los beneficios de otros. Por ejemplo, tras el pinchazo de la burbuja inmobiliaria muchas empresas se han introducido en otros países como Rumania, Marruecos, países latinoamericanos, etcétera.