1.-Es el precio de Tweeter competitivo? Si o no y por qué?
Si, el precio es competitivo. La calidad de los artículos que vende Tweeter es superior ya que se trata de productos de gama alta, esto hace que tengan un valor por arriba de los de gama baja ya que la calidad de los componentes y las necesidades de los clientes lo justifican (servicio y asesoría).
Tweeter se ha especializado en eso, esa fue la esencia inicial de su negocio, sin embargo la cantidad de tiendas similares y la gran cantidad de ofertas, que fueron surgiendo, lo llevaron a incluir productos de gama baja, en los cuales los precios podían competir con la invasión de ofertas. En el anexo 13 se puede observar que Tweeter se diferencia de las otras tiendas en precios, algunos están un poco por arriba, pero sin ser una diferencia muy grande, en otros por debajo con la misma diferencia de precios, esto hace que la competencia esté en la proporción debida, además en el mismo anexo se puede observar que hay una cantidad considerable de productos que los tiene solamente Tweeter y no las otras tiendas, igualmente hay muchos productos que las otra tiendas tienen y Tweeter no, esta se convierte en otra razón para ser competitivo, ya que tiene exclusividad de productos a precios que no están lejos de los otros de carácterísticas similares.
La estrategia de Protección Automática de precios (PAP), lo hace competitivo, ya que sus precios se igualan al menor valor existente del producto en el mercado, esta estrategia tuvo como consecuencia reafirmar su presencia en el mercado y obviamente el incremento en sus ventas.
2. Cuál es el segmento objetivo de Tweeter? Quiénes son sus clientes? Quiénes son los competidores en este segmento? Son estos los clientes correctos?
Mercado: Equipos Electrónicos
A partir del año 1.993, a raíz de la búsqueda del cambio de estrategia que ayudara a mejorar sustancialmente los resultados financieros de la compañía, y con las conclusiones obtenidas a partir de varios estudios de grupos representativos, tenemos que:
Segmento Objetivo:
Residentes de Nueva Inglaterra con orientación hacia la calidad del producto y el servicio ofrecido pre y post venta. (personas que valoren el servicio personalizado de los empleados bien entrenados y no son muy sensibles al precio).
Clientes:
Tweeter cuenta con 4 tipos de cliente en su respectiva proporción (Anexo 8):
Clientes % de participación del tipo de cliente En el total clientes Tweeter
De nivel inferior (mejor precio, menos calidad) 5%
Cazador de precios (mejor oferta absoluta) 20%
Cómodos (comodidad en la tienda de compra) 5%
Preocupados por Calidad/servicio 70%
Como el cuadro lo indica, el portafolio de clientes de Tweeter es un mix, con una marcada participación del 70% de clientes preocupados por calidad y servicio, seguida por aquellos clientes preocupados por el precio.
“Según el presidente, Sandy Bloomberg, el cliente promedio tiene 40 años de edad con un ingreso anual de 70.000 dólares. «El principal demográfico para el negocio de audio / vídeo de negocios es de 18 a 54», explicó. «Nuestro cliente es una persona graduada de la universidad en 1968, que crecíó con Los Beatles y la guerra de Vietnam, y que tiene una pasión por la música. Cualquier persona de 57 o 58 años cumpliría con esto” (Tomado de Tweeter’s Récipe For Success: A Heavy Helping Of Service, TWICE MAGAZINE, 9/20/1999.)
Competidores en este segmento:
De acuerdo al anexo 8, los competidores más fuertes de Tweeter en términos generales son Lechmere y Circuit City. Si se observa el porcentaje de participación en el segmento objetivo (clientes preocupados por calidad/servicio) dentro del total de la composición de la clientela para estas compañías, sólo representan el 10% y 15% respectivamente, dejando a Tweeter como líder del segmento con una amplia ventaja para seguir ganando terreno.
Sus competidores tienen políticas menos orientadas al cliente y tiendas con personal menos entrenado de manera que Tweeter con su caracterizada experiencia, esperaría que, sumado a su estrategia de ubicación de tiendas cerca a sus competidores, muchos clientes se pasaran de estas tiendas a Tweeter, motivados por encontrar productos de mejor calidad con una mejor oferta de servicio y garantía de reembolso por diferencia de precios. Dado que sus productos no son los más económicos del mercado, pero si competitivos, el segmento objetivo está bien enfocado, porque es allí donde Tweeter tiene su ventaja competitiva.
3. La nueva estrategia de Tweeter está acorde con el comportamiento de los compradores de productos electrónicos? Será que la estrategia de Garantía de Precios (APP) cambiará el comportamiento del comprador? Es esta estrategia útil en la búsqueda de nuevos clientes o en la retención de los existentes?
Al clasificar los tipos de clientes de productos electrónicos de acuerdo con su motivador de compra, Tweeter entendíó que había un nicho que representaba el 70% de sus ingresos – Cliente preocupado por la Calidad y el Servicio -, debía atenderse con una estrategia propia y diferente a los demás a pesar de que representaban solo el 10% de todo el mercado de Nueva Inglaterra. El eliminar las rebajas de fin de semana e implementar la estrategia de Protección Automática de Precios (PAP) incluyendo la devolución por correo de la diferencia encontrada por ellos mismos, además concentrar su publicidad en televisión y radio, correo y catálogos, les permitíó transmitir mejor su mensaje a clientes que apreciaban su oferta de valor y con los cuales podía vender más rentablemente. Más del 45% del mercado de TV Color, cámaras de video, equipos de audio y portátiles se mueve en tiendas especializadas como Tweeter, en las que los clientes buscan servicio y asesoría de compra aún más precio, pero incluso en éste último Tweeter podía ser comparado competitivamente por lo que la estrategia PAP sería aún más valorada y habría una mayor probabilidad de cambiar su comportamiento de compra. Entendíó que sus competidores no eran Circuit City ni Best Buy sino Cambrige Sound o Bryn Mawr, que compraría luego en 1996.
Con estas tres estrategias Tweeter no solo retuvo sus exigentes clientes sino que logró aumentar su participación en el nicho «top» en un 28%.
4. La política de (PPA) le ha servido a Tweeter de algo? Qué factores considera deben mejorarse para garantizar su efectividad? Qué factores se deben mejorar para que perdure en el tiempo?
La PPA fue efectiva durante los primeros 3 años luego de implementarla. Prueba de esto es que desde 1993 sus ventas crecieron a tasas hasta del 27% mientras que el mercado equipos electrónicos de Estados Unidos solo crecía entre un 4 y un 7% anual. Además el beneficio neto pasó de -$ 661.000 en 1993 a U$ 3.6 millones en 1996, el más alto desde 1990.
Sin embargo luego de 3 años y de alcanzar el objetivo de penetración en el mercado «top» de Nueva Inglaterra, el escenario y sus actores pueden haber cambiado. Es posible que los clientes ya no encuentren en la PPA un importante elemento diferenciador y de nuevo el precio, que sigue siendo la punta de lanza de la publicidad del resto de canales, haya hecho mella. Es posible también que la publicidad en televisión y radio deba enfocarse aún más e incluir Internet y revistas para un público objetivo de mayores ingresos y gustos más exigentes, común al de Tweeter. Cada vez más este tipo de productos requieren detallar sus especificaciones y beneficios así que los medios impresos pueden ayudarles en decisión de compra.
Es considerable que dado el crecimiento de la competencia, Tweeter deba entregar cada vez más cheques. 29.500 cheques son un indicador de que muchos productos tienen un menor valor en la competencia y se debe pensar en la estrategia para cambiar esto, es decir en lugar de hacer devoluciones de dinero, disminuir el valor, (si la calidad lo permite) haciendo una evaluación de los costos que involucra la devolución del dinero.
Otra alternativa es expandir su cobertura, entrar en nuevas áreas de Estados Unidos, donde todavía no tienen presencia. Recordemos que Nueva Inglaterra representa solo el 5% del mercado de Estados Unidos.
Si consideramos las oportunidades de Tweeter en términos de equipos de alta tecnología que ningún otro competidor ofrece, porque Tweeter tiene marcas que sólo ellos comercializan, entonces esto debería ser unos de sus enfoques para trabajar sus estrategias de diferenciación, de manera que se distingan de los grandes retailers. Este tipo de diferenciación le puede proporcionar a Tweeter el liderazgo en este nicho de mercado, el desarrollo de sus instalaciones con estos equipos de alta tecnología pueden atraer y cultivar nuevos potenciales clientes, dejando su estrategia PPA como algo que si bien contribuye a que el cliente compre en Tweeter, no tendrá impacto ya que los precios de Tweeter no tendrán suficiente competencia en este nicho.
Cinco conclusiones que se me ocurren:
- Hay que orientar las campañas al objetivo que se pretende.
- Hay que ponerse en el lugar del cliente para ver su eficacia
- La política de precios de la competencia es clave para cualquier empresa
- Busca aliados en tus clientes.
- Recompensa la información suministrad
Tweeter
Debilidades
Precios de productos no tan competitivos como parte de la competencia
Amenazas
Nuevos competidores entran en el mercado de Nueva Inglaterra
Fortalezas
Mejor atención al cliente del sector
Productos de gran calidad
Mayor cuota de mercado entre tiendas y almacenes especializados
Oportunidades
Mayor especialización debido a las tendencias del sector
Gran crecimiento del sector
Ventas de componentes de audio centradas en tiendas y superalmacenes
COMPETENCIA
Tweeter
Compañía con posición competitiva en equipos de audio y vídeo de gama alta.
Mayor cuota de mercado entre las tiendas y almacenes especializados.
Ventas y beneficios antes de 1993 bajaron debido a la sensación de precios más altos a pesar de su calidad
y servicio.
Lechmere
Lechmere vendía televisores y aparatos estéreos
Pérdida de nivel de información de vendedores y servicio al cliente a raíz de la compra en 1994
por parte de Montgomery Ward. (mentalidad de hipermercado)
Circuit City
Circuit City llegó en 1993, con oferta de ordenadores personales, electrodomésticos, cintas de audio,
discos compactos, y (60%) equipos de audio y vídeo.
Tweeters competitividad de los precios
De la figura 13 en el caso, está claro que es Tweeter precio competitivo en casi toda la gama de productos y modelos que vende. En un modelo objetivo de comparación de modelos (véase el apéndice 1 para una comparación de la muestra) Tweeter bien los partidos o competidor superiores, los precios administrativos y operacionales. Más lejos más cuando se compara la calidad y nivel de servicio y precio pagado tweeter es más barato que la competencia.
Sin embargo, los competidores corren las ventas al contado (no anunciado) y de venta al público, que en el punto de venta le da la impresión de que la competencia es más un precio competitivo. Más importante aún es decir, la competencia Lechmere, Circuit City y la Wiz todos llevamos menor rango y menor precio en cada categoría, es decir 27, AU Color TV, reproductores de CD múltiple, videocámaras, y los altavoces del mismo tamaño, que permite la competencia para ofrecer a los clientes más barato bienes que los agudos, dentro de cada categoría. Esto crea un punto de referencia para los clientes comparar en contra y hace buscar Tweeter (subjetivamente) más caro de comprar.
Así que de hecho Tweeter tiene un precio competitivo, sin embargo, sufre de un problema de imagen en el que se percibe generalmente como más caros que la competencia que probablemente disuade a algunos clientes de compra de Tweeter y deja a otros la sensación de que podrían haber obtenido su compra más barata en otro sitio si lo hubieran intentado.
Tweeter, el AM principales clientes De acuerdo con la segmentación en el caso de Tweeter es una tienda de especialidad y sus clientes más importantes son la calidad / Servicio al Cliente (Apéndice 3). Este grupo representa el 70% de Tweeter, el AM clientela. Este segmento de cuidados de alta calidad sobre, el servicio y es una preocupación secundaria precios más bajos (Apéndice 3). En 1992 la mayoría de esta clase de clientes, 47,4%, estaba de compras en otras tiendas minoristas es decir, no de agudos, Lechmere o Circuit City. Tweeter en el momento tenía sólo un 19,6% de esta categoría de clientes (Anexo 4). Durante 1994 y 1996 en esta clase de clientes ha pasado de 11,30% Otros minoristas a 35,60% Lechmere, Circuit City 27,90% y 25,20% Tweeter (Anexo 5 y 6). A pesar de que este segmento de clientes es Tweeters fundamentales no han sido capaces de atraer a la mayoría de esta clase de cliente. En 1996 más del 63% de esta clase de cliente es la compra de Electronic Superstores Appliance.
En 1996 el 1% de retención de Nueva Inglaterra, el mercado de los oficiales administrativos de nivel de entrada aumentaría costo de s bien vendido en Tweeter por un 13,89% y con un marcado estándar de la industria del 30% daría un margen de contribución de más de 2 millones de dólares por ciento de nivel de entrada cuota de mercado (anexo 7). A diferencia del 1% del precio mordedor, el cliente comodidad, calidad de servicio al cliente o aumentaría los bienes vendidos en el Tweeter de 4,17%, 6,94% y 2,78% respectivamente. Centrándose en el mercado del nivel de entrada será, aparentemente, el enfoque más rentable. Para ello tendrán que trabajar duro para cambiar la percepción que los mercados de Tweeter es más caro que la competencia, y tendrán para surtir artículos de menor precio en toda la gama de productos que transportan.
Tweeter también tendrá que cambiar su diseño de la tienda o el diseño para dar cabida al mayor número de SKU, el AM o pueden tener para arrendar las tiendas más grandes para atender a un volumen mayor de clientes. Por otra parte, Tweeter puede continuar como distribuidor de gama alta para la calidad del servicio al cliente y los clientes pueden prosperar si son capaces de conseguir más de ese tipo de clientes fuera de la Electrónica / Superstores Appliance. Pueden hacerlo mediante la educación de este segmento de los clientes acerca de su servicio y precios bajos. Si Tweeter sigue centrándose en los clientes de gama alta su crecimiento será lento en comparación con su competencia y se enfrentarán a una mayor amenaza para su supervivencia a largo plazo.
Un servicio de calidad comportamiento de los clientes y los PPA
Esta clase de clientes planes de 3 meses de antelación para comprar y por lo general espera a que el tema objeto de la publicidad en uno de los periódicos locales, de modo que puede obtener la última información de la disponibilidad y el precio. Al abandonar la estrategia de ventas publicitarias y la adición de APP tweeter está alentando esta clase de cliente para que compre ahora y no preocuparse por la posibilidad de futuros los precios más bajos que se anuncia como Tweeter un seguimiento activo de los anuncios en los periódicos y rápidamente devolvemos la diferencia. Tweeter pretende dar respuesta a la sensibilidad de los precios de sus clientes por esta estrategia.
Hasta el momento APP ha tenido éxito como la retención y la estrategia de adquisición. Entre 1992 y 1996 de agudos, los oficiales administrativos básicos de cuota de mercado de clientes ha crecido del 19,6% al 25,2% (Apéndice 8 Tweeter). Por el contrario, con la excepción de la ciudad de Circuito (Apéndice 10 del circuito de la ciudad) en el mismo período la cuota de mercado para esta clase de clientes se ha incrementado en un porcentaje menor (Apéndice 9 Lechmere) o incluso han disminuido (Apéndice 11 Otros minoristas). Desde Tweeter ha retenido a sus clientes y tener más clientes a través de los años yo diría que la estrategia es aplicable y de éxito para ambas funciones.
El éxito de la estrategia sería amplificada si Tweeter educa a sus clientes sobre la mejor política de asociación activa ya que de acuerdo a la encuesta, muestra 14, en el caso de que un gran porcentaje de personas no son conscientes o los errores han APP sobre lo que hace menos eficaz.
Concurso de reacción
En 1996 las ventas de esta clase de cliente en un margen de beneficio del 30% representa 11.975.040 dólares margen de agudos, 16.917.120 dólares margen de Lechmere y 13.258.080 dólares margen de Circuit City. Esta es una importante fuente de margen para los hipermercados, sin embargo, representa sólo el 10% y 15% de sus ventas totales, respectivamente. Así que creo que van a luchar para mantener a sus clientes en lugar de luchar para ganar clientes en esta clase (ganar nuevos clientes en esta clase agrega muy poco a la línea de fondo Superstores apéndice 7).
Su respuesta será principalmente en las tiendas algo Tweeter no vigilamos activamente. Las grandes superficies es probable que tengan más en las promociones de ventas tienda porque es Tweeter de señalización de estas tiendas que tweeter está dispuesto para que coincida con todos los precios de venta que anuncian. Así que esta reacción de los hipermercados no atraer a los clientes fuera de Tweeter, Tweeter y permitirá mantener sus clientes actuales.
En mi opinión tweeter no se ha posicionado su estrategia de APP para obtener una gran cuota de mercado de la clase principal del cliente. Si lo hacen un mejor trabajo de educar a sus clientes principales que ganarán una mayor cuota del mercado, posiblemente, de otros minoristas (cuota de mercado actual 11,30%). Con un margen de 30% esto se puede añadir hasta 5.369.760 dólares (11,30 x 475.200) a su línea inferior al año.
Al educar a sus clientes sobre APP Tweeter debe comunicar cómo funciona el programa para el cliente y activamente dar información sobre la cantidad de clientes que han salvado del programa, esto ayudará a mantener sus clientes actuales y a medida que más personas aprenden acerca del programa de ayudar a crecer Tweeter, el AM parte de su mercado principal.