PROCESOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los Procesos de Gestión y Dirección de Proyectos son un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo, en el transcurso del Ciclo de Vida del Proyecto, para ayudar al Gerente del Proyecto a conseguir los objetivos deseados.

Se organizan en cinco grupos: Procesos de inicio; procesos de planificación; procesos de ejecución; procesos de monitoreo y control; y procesos de cierre.

Los procesos de Dirección de Proyectos se clasifican  en diez áreas de conocimiento.

1.Integración; 2. Alcance; 3. Tiempo; 4. Costes; 5. Calidad;

6. RRHH; 7. Comunicaciones; 8. Riesgos; 9. Adquisiciones;

10. Interesados (stakeholders)

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades   de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:

• Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se gestionarán o abordarán dentro del proyecto.
  • • Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un plan para la dirección del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Guía                                                        del    PMBOK®.

Realizar     actividades     para     producir los              entregables    del        proyecto.

• Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo

1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

CERRAR PROYECTO O FASE

de una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como

c5o.m4poGnenEteSs dTifeIreÓncNiadoDs cEonLintAerfLacCesAbieNn dCefEinidaDs,EenLla PpráRctiOca Yse EsuCperTpoOnen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

• Alcance del producto. Las carácterísticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado.

• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las carácterísticas y funciones especificadas.

Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como  parte del ciclo de vida del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestión del alcance del proyecto puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

ElIgngr.aMgdr.oJuadneRubcéunGmarpCíaliMmolíineantodelalcancedelproyectosemideconrelaciónalplanparala dirección del proyecto.

Ing. Mgr. Juan Rubén García Molina

1. RECOPILAR REQUISITOS.

   1. 1. DEFINIR EL ALCANCE

         
         
      2. 
         

         CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO

      3. 
         

         VERIFICAR EL ALCANCE

      4. 
         

         CONTROLAR EL ALCANCe

         
         

cada proceso puede implicar el esfuerzo  de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta  por lo menos una vez en cada proyecto  y en una o más fases del proyecto, en caso de que   el mismo esté dividido en fases. Algunos profesionales experimentados distinguen entre la

5inf.o5rmGacióEnSimTpreIsÓaNdelcDroEnogLraTmaIEdeMlprPoyOectoD(cEronLogrPamRa)O,yYlosEdCatoTsOycálculosque

permiten desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema en   el que se cargan los datos del proyecto. Sin embargo, en la práctica general, tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Guía                  del                  PMBOK®                  utiliza                  este               término. Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección  del Proyecto (Sección 1.2),que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona  una metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define  las           reglas   y   enfoques   para   el   proceso   de   elaboración   del   cronograma.   Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las       Actividades,   en  combinación  con  la       herramienta de     planificación   para elaborar    el cronograma.

El Gráfico 6-2 proporciona un panorama general de la planificación, que muestra la manera

en que la metodología de planificación, la herramienta de planificación y las salidas de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto interactúan para crear un cronograma del prInog.YMegrc.Jtuoan.Rubén García Molina

1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES.

   1. 1. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

         
         
      2. 
         

         ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

      3. 
         

         ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

      4. 
         

         DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

      5. 
         

         CONTROLAR EL CRONOGRAMA

vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante.

• Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden definirse umbrales de variación que establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.
• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño gracias a la gestión del valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestión de costos podría:

Definir la EDT y los puntos donde se realizará la medición de lascuentas de control.

1. Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado(p.Ej., hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, etc.).
   1. Especificar las fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado (EVM)para determinar la estimación a la conclusión (EAC) proyectada y otras metodologías de seguimiento. Véase The Practice Standard for Earned Valúe Management [3] (en inglés) para más información sobre la gestión del valor ganadorEVM).
2. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.
3. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto.

Toda esta información se incluye en el plan de gestión de costos, que es un componente del plan para la dirección del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

1. 1. 1. DETERMINAR EL PRESUPUESTO

         
         
      2. 
         

         CONTROLAR LOS COSTOS

(COQ) y Mejora Continua.

La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:

• La  satisf5ac.c7iónGdeEl  cSlieTnteI.ÓENntenDdeEr,  evLalAuarC,  dAefinLirIDy  gAesDtionaDrElasLexPpeRctaOtivaYs,EdeCmTodOo  que  se

cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidades reales).

• La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales de la gestión moderna de    la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se integra (y no  se  inspecciona). Por lo  general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos cuando son detectados por    una inspección.
• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la  calidad,  según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM  y Six Sigma, debe mejorar tanto la calidad  de la dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. Los modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) y CMMI® (Capability                                    Maturity                                    Model Integration).
• La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo

1. PLANIFICAR LA CALIDAD.

   1. 1. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

         
         
      2. 
         

         REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

   2. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, que está conformado por personas que cuentan con roles y responsabilidades en la ejecución del proyecto.

El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo responsable de las actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para pequeños proyectos, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas solamente por el director del proyecto.

El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaborando en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo influencia                             sobre             otros             interesados                             para               beneficio      del                             proyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye:

Influenciar el equipo del proyecto

Comportamiento profesional y ético

Incorporación de nuevos miembros al equipo de proyecto.

• A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto.
• Por influencia del recurso humano, la planificación del recurso humano puede cambiar.

1. DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS.

1. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

   
   

1. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

   
   

1. DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LAS COMUNCACIONES DEL PROYECTO

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Las       dimensiones      posibles      de       la       actividad      de             comunicación     son,             entre  otras:

Interna  (dentro  del   proyecto)   y  externa  (cliente,  otros  proyectos,  medios   de   comunicación,   público)

Formal (informes, memorandos, instrucciones, e mail)  e informal (eventos  sociales, conversaciones ad  hoc)

• Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y horizontal (entre colegas)
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal).

Habilidades comunicacionales del director o líder:

• Escuchar de manera activa y eficaz.
  • Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión.
  • Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea más eficaz.
  • Investigar para identificar o confirmar información.
  • Identificar y gestionar expectativas.
  • Persuadir a una persona u organización para llevar a cabo una acción.
  • Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables.
  • Resolver  conflictos para  prevenir impactos negativos.
  • Resumir, recapitular e  identificar las próximas etapas.

1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS.

   1. 1. PLANIFICAR LASCOMUNICACIONES

         
         
      2. 
         

         DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

      3. 
         

         GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

      4. 
         

         INFORMAR EL DESEMPEÑO

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control.

Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para  el  proyecto.

Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados  y analizados, lo que  hace posible planificar respuestas para tales riesgos.

Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos  de  una  manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto.

Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un proyecto.

1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

IDENTIFICAR LOS RIESGOS

REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

1. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. (socios clave).

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye:

• Procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para  desarrollar  y  administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
• Administración de cualquier contrato emitido por una organización externa.
• Administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud   del contrato.

Celebrar un contrato por productos o servicios es un método de asignar la responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos.

Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos.

EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

1. ADMINISTRAR LASADQUISICIONES

   
   

   1. 1. CERRAR LAS ADQUISICIONEs