Dinámicas Organizacionales: Conflicto, Negociación, Cambio y Cultura

Capítulo 14: Conflicto y Negociación

Conflicto

El conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado o va a afectar algo que le interesa. Existen tres teorías principales:

1. Teoría tradicional de los conflictos: Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.
2. Teoría de las relaciones humanas: Convicción de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo.
3. Teoría interaccionista: Convicción de que el conflicto no solo es una fuerza positiva dentro del grupo, sino también una necesidad absoluta para que el grupo se desempeñe con eficacia.

Tipos de Conflictos

• Funcionales: Sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño.
• Disfuncionales: Estorban el desempeño del grupo.
• De tareas: Se originan por el contenido y las metas del trabajo.
• De relaciones: Se dan en las relaciones interpersonales.
• Por los procesos: Se deben a la manera en que se realiza el trabajo.

Proceso del Conflicto

El proceso del conflicto consta de cinco etapas:

1. Oposición o incompatibilidad potencial: Presencia de condiciones para que surja el conflicto, agrupadas en variables de comunicación, estructura y personales.
2. Cognición y personalización: El potencial de oposición se materializa, convirtiéndose en conflicto solo si una parte es afectada y se da cuenta de él.
3. Intenciones: Decisión de actuar de determinada forma.
   • Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios.
   • Colaboración: Las partes desean satisfacer los intereses de todos.
   • Evasión: Deseo de alejarse o suprimir el conflicto.
   • Ceder: Disposición de una parte a poner los intereses de su oponente antes que los suyos.
   • Llegar a un acuerdo: Situación en la que cada parte está dispuesta a ceder en algo.
4. Conducta: El conflicto se vuelve visible, con los esfuerzos de cada parte por implementar sus intenciones. Surge el manejo del conflicto como técnica de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto.
5. Resultados: Secuelas del conflicto.
   • Funcionales: Mejoran el desempeño.
   • Disfuncionales: Obstruyen el desempeño.

Negociación

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.

Estrategias de Negociación

• Distributiva: Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; un escenario de ganar-perder.
• Integradora: Negociación que busca uno o más acuerdos que generen una situación en la que todos ganen.

Proceso de Negociación

1. Preparación y planeación: Preparación de las tareas y evaluación de las metas.
2. Definición de las reglas: Definición de las guías básicas de la negociación: quién negociará, dónde y los plazos.
3. Aclaración y justificación: Las partes explican, amplían, aclaran, refuerzan y justifican sus demandas originales.
4. Negociación y resolución de problemas: Se discute el acuerdo y ambas partes hacen concesiones.
5. Conclusión e implementación: Se formaliza el acuerdo y se desarrollan los procedimientos para ponerlo en marcha y supervisarlo.

Temas de la Negociación

• Función de las características de la personalidad.
• Diferencias de género en las negociaciones.
• Diferencias culturales en las negociaciones.
• Negociaciones con terceros.

Capítulo 19: Cambio Organizacional y Manejo del Estrés

Fuerzas para el Cambio

[Gráfico]

Administración del Cambio Planeado

1. Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.
2. Cambio planeado: Actividades intencionales y orientadas a una meta.
3. Cambios de primer orden: Cambio lineal y continuo, sin cambios fundamentales en las suposiciones sobre cómo la organización puede mejorar.
4. Cambio de segundo orden: Multidimensional, multinivel, discontinuo y radical. Reformula las suposiciones acerca de la organización.
5. Agentes de cambio: Personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.
   • Cambio en la estructura: Alteran elementos clave del diseño organizacional (ej., cambio de estructura simple a equipo o diseño matricial).
   • Cambio de la tecnología: Introducen nuevos equipos, herramientas o métodos (ej., instalar equipo para reducir costos de fabricación).
   • Cambio de la ubicación física: Decisiones de diseño interior y colocación de equipos.
   • Cambio en la gente: Cambian actitudes y comportamientos a través de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

Resistencia al Cambio

La resistencia proporciona estabilidad. Puede ser:

• Abierta o inmediata: Fácil de tratar para la gerencia (ej., quejas, amenazas de huelga).
• Implícita o diferida: Difícil de manejar, se manifiesta como pérdida de lealtad, motivación, aumento de errores y ausentismo. Dificulta la conexión entre la fuente de resistencia y la reacción.

Resistencia Individual

Reside en características humanas como percepciones, personalidades y necesidades.

• Hábito: Evita considerar todas las opciones.
• Seguridad: El cambio amenaza los sentimientos de seguridad.
• Factores económicos: Preocupación por la disminución del ingreso personal.
• Temor a lo desconocido: El cambio genera incertidumbre.
• Procesamiento selectivo de la información: Se escucha solo lo que se quiere escuchar.

Resistencia Organizacional

• Inercia estructural: Mecanismos para producir estabilidad.
• Enfoque limitado del cambio: Los sistemas interdependientes implican que un cambio afecta a los demás.
• Inercia del grupo: Las normas del grupo restringen el cambio individual.
• Amenaza a la experiencia: Cambios en patrones organizacionales amenazan la experiencia de grupos especializados.
• Amenazas a las relaciones de poder: La redistribución de autoridad amenaza las relaciones establecidas.
• Amenaza a la distribución de recursos: Grupos que controlan recursos ven el cambio como una amenaza.

Cómo Superar la Resistencia al Cambio

• Educación y comunicación: Ayuda a ver la lógica del cambio.
• Participación: Involucrar a los opositores en la decisión.
• Facilitación y apoyo: Reducir la resistencia con apoyo.
• Negociación: Intercambiar algo de valor.
• Manipulación y cooptación: Influir disimuladamente o sobornar a líderes de la resistencia.
• Coerción: Amenazas directas o fuerza.

La Política del Cambio

El impulso por el cambio puede provenir de agentes externos, empleados nuevos o gerentes removidos de la estructura de poder.

Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional

Modelo de los Tres Pasos de Lewin

Descongelar, mover y recongelar. Ejemplo: Traslado de empleados, donde la resistencia se supera con la necesidad.

• Descongelar: Superar la resistencia individual y la conformidad del grupo.
• Recongelar: Estabilizar el cambio equilibrando las fuerzas impulsoras y restrictivas.
  • Fuerzas impulsoras: Desvían del statu quo.
  • Fuerzas restrictivas: Obstaculizan las desviaciones del statu quo.

Investigación de la Acción

Proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y la elección de una acción basada en la información analizada.

1. Diagnóstico: Recopilar información sobre problemas y cambios necesarios.
2. Análisis: Sintetizar la información en preocupaciones y áreas problemáticas.
3. Retroalimentación: Manejo extensivo de los objetivos de cambio.
4. Acción: Llevar a cabo acciones para corregir los problemas.
5. Evaluación: Evaluar la efectividad de las acciones.

Desarrollo Organizacional (DO)

Conjunto de intervenciones de cambio planeado, basadas en valores humanistas y democráticos, que buscan mejorar la efectividad y el bienestar del empleado.

• Respeto por la gente: Individuos responsables, conscientes e interesados, tratados con dignidad.
• Confianza y apoyo: Confianza, autenticidad, apertura y clima de apoyo.
• Igualdad de poder: Se deja de enfatizar la autoridad y el control.
• Confrontación: Los problemas se enfrentan abiertamente.
• Participación: Mayor compromiso al involucrar a los afectados por el cambio.

Técnicas o Intervenciones del DO

• Entrenamiento en sensibilización: Grupos de entrenamiento para cambiar el comportamiento mediante interacción no estructurada.
• Retroalimentación de encuestas: Cuestionarios para identificar discrepancias entre percepciones.
• Consultoría del proceso: El consultor proporciona conocimiento sobre los procesos que necesitan mejorarse.
• Integración de equipos: Alta interacción para incrementar la confianza y la apertura.
• Desarrollo intergrupal: Cambiar actitudes, estereotipos y percepciones entre grupos.

Temas de Cambio Actuales

• Innovación: Nueva idea aplicada para generar o mejorar un producto, proceso o servicio.
• Crear una organización de aprendizaje: Organización con capacidad continua de adaptación y cambio.

Tensión (o Estrés)

Condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o demanda con un resultado incierto.

Fuentes Potenciales de Tensión

• Factores ambientales: Influyen en la estructura organizacional y los niveles de tensión.
• Factores organizacionales: Demandas de las tareas, del rol, interpersonales, estructura organizacional y liderazgo.
• Factores individuales: Experiencias fuera del trabajo que afectan el ámbito laboral.
• Factores de tensión acumulativos: Cada factor de tensión se suma al nivel del individuo.

Diferencias Individuales

• Percepción: Reacción a la percepción de la realidad.
• Experiencia laboral: Reduce la tensión.
• Apoyo social: Absorbe el impacto de la tensión.
• Locus de control: Creencia sobre el control del destino (interno o externo).
• Hostilidad: Impulso de excesiva competencia, actitud hostil y desconfianza.

Consecuencias de la Tensión

• Síntomas fisiológicos: Cambios en el metabolismo, ritmo cardíaco, respiración y presión sanguínea.
• Síntomas psicológicos: Insatisfacción laboral.
• Síntomas de comportamiento: Cambios en productividad, ausencia y rotación.

Manejo de la Tensión

• Métodos individuales: Técnicas de manejo del tiempo, ejercicio, relajación y apoyo social.
• Métodos organizacionales: Selección de personal, metas realistas, rediseño de puestos.

Capítulo 18: Cultura Organizacional

Percepción común mantenida por los miembros de la organización; un sistema de significados compartidos que distingue a una organización de las demás.

Características Primarias

• Innovación y toma de riesgos: Se alienta a la innovación.
• Atención al detalle: Precisión, análisis y atención al cliente.
• Orientación a los resultados: Énfasis en los resultados, no en las técnicas.
• Orientación hacia las personas: Consideración del efecto de las decisiones en la gente.
• Orientación al equipo: Actividades organizadas alrededor del equipo.
• Energía: Personas competitivas y emprendedoras.
• Estabilidad: Preferencia por el statu quo versus el crecimiento.

Cultura Dominante: Expresa los valores centrales compartidos por la mayoría.

Subculturas: Miniculturas que reflejan problemas y experiencias comunes, definidas por departamento o geografía.

Cultura Fuerte: Valores fuertes, sostenidos con intensidad y ampliamente compartidos.

Cultura versus Formalización

Caminos diferentes hacia un mismo fin. Una cultura fuerte reduce la necesidad de normas formales.

Cultura Organizacional versus Cultura Nacional

La cultura nacional tiene mayor impacto.

Funciones de la Cultura

• Define fronteras entre organizaciones.
• Transmite sentido de identidad.
• Facilita la generación de compromiso.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• Sirve como mecanismo de control.

Cultura como Desventaja

• Barrera contra el cambio: Valores incompatibles con la efectividad.
• Barrera hacia la diversidad: Dificultad para integrar empleados diferentes.
• Barreras contra fusiones y adquisiciones: Incompatibilidad de culturas organizacionales.

Orígenes y Mantenimiento de la Cultura

Los fundadores tienen un gran impacto en la cultura inicial. Se mantiene a través de:

• Selección: Contratar personas con valores alineados.
• Alta gerencia: Acciones que establecen normas.
• Socialización: Adaptación de los empleados a la cultura.
  1. Prearribo: Aprendizaje previo a la incorporación.
  2. Encuentro: El empleado se enfrenta a la realidad de la organización.
  3. Metamorfosis: Ajuste a las normas y valores.

Cómo Aprenden la Cultura los Empleados

• Historias: Relatos que explican y legitiman prácticas actuales.
• Rituales: Actividades que refuerzan los valores clave.
• Símbolos materiales: Reflejan valores (ej., igualdad, jerarquía).
• Lenguaje: Jerga que identifica a los miembros e integra a los nuevos.