La Dirección de Empresas Diversificadas
1. Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)
Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) es un conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico. Para cada UEN, es posible formular una estrategia común y diferente de la estrategia de otras actividades y unidades. El objetivo es agrupar actividades para facilitar su dirección. Una empresa diversificada estará constituida por varias UEN, cada una con sus propias estrategias competitivas, expectativas de crecimiento y rentabilidad.
Cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, con competidores, factores de éxito y competencias distintas. Por lo tanto, cada uno tiene una posición competitiva propia y requiere una estrategia diferente. El objetivo es identificar los factores clave de éxito en cada actividad y establecer las similitudes internas y externas entre los distintos negocios. Las UEN son un instrumento para mejorar la dirección de empresas diversificadas.
Criterios de Delimitación de las UEN
Formulación de estrategias: Las UEN actúan como unidades de planificación estratégica para delimitar la estrategia competitiva más adecuada para cada actividad. Los criterios son:
- Misión y objetivos de la empresa.
- Entorno competitivo.
- Factores del análisis interno para obtener ventajas competitivas.
Implantación de estrategias: Las UEN también funcionan como unidades organizativas con actividades y funciones propias en torno a un conjunto de productos. Los criterios son:
- Formulación de estrategias a nivel de negocio.
- Estructura organizativa vigente.
- Tamaño de la empresa (UEN no deben ser demasiado pequeñas).
- Recursos materiales y humanos compartidos.
Problemas Organizativos en la Utilización de las UEN
La coincidencia o no de las UEN con otras unidades organizativas plantea la cuestión de la responsabilidad del responsable de la UEN. La coherencia entre el diseño de las UEN y el de las unidades organizativas es clave para el éxito. El número y tamaño de las UEN debe encontrar un equilibrio entre la formulación e implantación de estrategias. El grado de responsabilidad asignado a las UEN afecta la autonomía y la visión global de la empresa.
2. Estrategia Corporativa y Creación de Valor
La diversificación no garantiza la creación de valor. A veces, los negocios de una empresa diversificada valdrían más como empresas independientes. Esto se debe a decisiones erróneas, enfrentamientos entre responsables de UEN o a que el valor de mercado de muchas grandes empresas es inferior a su valor por partes.
Tres premisas importantes son:
- La competencia se da a nivel de unidades de negocio.
- La diversificación tiene costes asociados.
- Los inversores pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma.
El objetivo principal de la estrategia corporativa es crear valor para el conjunto de la empresa, de modo que su valor de mercado supere la suma de sus partes.
Funciones de la Oficina Central y la Ventaja de Matriz
La oficina central debe:
- Planificar y asignar recursos.
- Controlar y auditar los resultados.
- Proveer servicios centrales.
Para crear valor, la oficina central debe tener ventaja de matriz, que es la capacidad de crear más valor que las matrices rivales.
Formas de Crear Valor en las Empresas Diversificadas
- Influencia individualizada en cada negocio: Participando en decisiones estratégicas y fijando objetivos.
- Influencia en las interrelaciones entre negocios: Fomentando la cooperación y las sinergias.
- Prestación de servicios y funciones centrales: Apoyando a los responsables de negocio.
- Actividades de desarrollo competitivo: Redefiniendo las UEN y evaluando nuevas inversiones mediante tres pruebas: atractivo de la industria, coste de entrada y mejora de la ventaja competitiva.
3. Modelos Básicos de Dirección en las Empresas Diversificadas
Dos aspectos clave definen la participación de la oficina central:
- ¿Intervenir en las UEN o mantenerse alejado?
- ¿De qué forma y con qué intensidad?
Dos dimensiones importantes son la influencia en la planificación y la influencia en el control. Se identifican tres estilos principales: planificación estratégica, control estratégico y control financiero.
Planificación Estratégica
Alta implicación de la oficina central en la elaboración de estrategias a largo plazo. Se promueve la cooperación y coordinación entre UEN. El modelo de control es estratégico flexible, priorizando los objetivos globales de la empresa.
Ventajas: Experiencia, coordinación, objetivos a largo plazo.
Riesgos: Excesiva interferencia, lentitud, costes, menor participación de las UEN.
Adecuado para diversificación relacionada.
Control Financiero
Baja participación de la oficina central en decisiones estratégicas. Las UEN tienen autonomía y responsabilidad. El modelo de control es financiero estricto, con objetivos financieros a corto plazo.
Ventajas: Alta motivación, criterios claros, exigencia.
Riesgos: Aversión al riesgo, limitación de inversiones, excesiva competencia entre directivos, falta de implicación de la oficina central.
Adecuado para grupos con mayor diversidad interna (diversificación no relacionada).
Control Estratégico
Influencia moderada en la planificación y control estratégico estricto. La oficina central ayuda a las UEN a elaborar estrategias, pero la iniciativa queda en manos de los directores de negocio. Se buscan sinergias sin perder de vista la responsabilidad individual.
Ventajas: Mejora la calidad de las decisiones estratégicas, orientación a largo plazo, motivación basada en resultados financieros.
Riesgos: Posible ambigüedad por objetivos a corto y largo plazo.
Adecuado para grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares.
4. Los Grupos de Empresas
Un grupo de empresas es un conjunto de empresas bajo la influencia de un centro de decisión. Debe cumplir tres características:
- Unión de empresas.
- Unidad de administración.
- Proyecto de creación de valor.
Existen tres tipos básicos de relación:
- Empresa matriz: Estructura multidivisional, diversificación relacionada, modelo de planificación estratégica.
- Holdings: Maximizar dividendos y ganancias de capital, diversificación no relacionada, modelo de control financiero.
- Corporaciones industriales y financieras: Aportan fondos, asesoran e intervienen en la estrategia, buscan sinergias, modelo de control estratégico.
Métodos de Desarrollo: Interno y Externo
Desarrollo Interno frente a Desarrollo Externo
Desarrollo interno (crecimiento orgánico): Inversiones en la propia estructura para aumentar el tamaño. Se despliegan las competencias esenciales para ampliar negocios actuales o introducirse en nuevos. Implica crecimiento para la empresa y el sistema económico.
Desarrollo externo (concentración): Adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o activos. La empresa crece, pero el sistema económico no, ya que la capacidad productiva total se mantiene.
Motivos de eficiencia económica: Reducción de costes, nuevos recursos y capacidades, sustitución del equipo dirigente, colocar fondos excedentarios, incentivos fiscales.
Motivos de poder de mercado: Entrar en una industria o país, reducir la competencia, ventajas de la integración vertical, crear un competidor internacional de primer nivel.
Otros motivos: Objetivos de los directivos, tendencias en la industria.
Ventajas del Desarrollo Externo
- Más rápido.
- Recomendable para diversificación no relacionada e internacionalización.
- Mejor selección del momento de entrada a una industria.
- Más fácil en industrias maduras.
Inconvenientes del Desarrollo Externo
- No permite optimizar decisiones.
- Requiere un proceso de información y negociación complejo.
- Suele ser más costoso.
- Problemas de integración.
- Limitaciones por las administraciones públicas.
Tipos de Desarrollo Externo
Según el método: Fusión, adquisición, cooperación o alianzas.
Según el tipo de relación: Horizontales, verticales, conglomerado.
Fusiones y Adquisiciones de Empresas
Fusiones
- Fusión pura: Se crea una nueva empresa.
- Fusión por absorción: Una empresa desaparece integrándose en otra.
- Fusión por aportación parcial de activo: Una empresa aporta parte de su patrimonio sin disolverse.
Adquisiciones
- Contrato de compraventa convencional.
- Compra mediante apalancamiento financiero (LBO): Se financia la compra con deuda.
- Oferta pública de adquisición de acciones (OPA): Oferta de compra a los accionistas de una empresa cotizada. Puede ser pactada, no pactada u hostil.
Formas de Desconcentración de Empresas
- Escisión: Una sociedad aporta su patrimonio a varias sociedades y deja de existir. Puede ser pura, y absorción o y fusión.
- Segregación: Una sociedad desgaja parte de su patrimonio para formar otras sociedades, pero mantiene el control de las nuevas sociedades.
Gestión del Desarrollo Externo
- Búsqueda y selección de la empresa objetivo.
- Obtención de la información (due diligence).
- Fijación del precio (incluyendo prima de control y good-will).
- Forma de financiación.
- Integración organizativa y cultural.
- Integración productiva.