LA ORGANIZACIÓN FORMAL: ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE LA EMPRESA. La dirección de la empresa se encarga también de la organización. La organización es el conjunto de relaciones que mantienen entre sí los componentes de la empresa. La función organizativa que realiza la dirección consiste en definir las tareas y responsabilidades de cada elemento de la empresa. Estas relaciones pueden ser de dos tipos: formales e informales. Las relaciones formales. Su función es la transmisión de información relevante para el funcionamiento de la empresa. TIPOS DE RELACIONES Verticales o de subordinación. Son las relaciones que se producen entre elementos de la empresa con distinto nivel jerárquico: un jefe y su empleado.
En este tipo de relaciones la información suele fluir sobre todo en sentido descendente: el jefe da las instrucciones a su subordinado. La comunicación es vertical. Por ejemplo, la relación entre la jefa de contabilidad y los dos empleados. Horizontales o de coordinación. Son las relaciones que se producen entre miembros de la empresa con igual escala jerárquica. En este caso la información fluye de forma horizontal (comunicación horizontal) y en ambos sentidos. Asesoramiento, adhocráticas de staff. Estas relaciones se producen entre un miembro de la empresa y un asesor externo (un experto o consultor) que, temporalmente, asesora a la empresa y forma parte del personal o staff de la empresa. También se llaman relaciones ad-hoc porque son puntuales (cuando se necesita el asesoramiento del experto).La información fluye de forma horizontal, sobre todo del experto hacia el personal de la empresa, pero no son jerárquicas pues se trata de un órgano consultivo. Tipos de comunicación interna en la empresa. Descendente: la información fluye de un nivel de jerarquía superior a otro inferior. Ascendente: la información fluye del nivel inferior al superior. Bidireccional: la información fluye en los dos sentidos. Horizontal: la información fluye entre elementos del mismo nivel. Diagonal: la información fluye entre elementos de distinto nivel pero no dependientes directamente. Tipos de organización formal. El organigrama lineal. Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas. Nos dicen las personas que trabajan en la empresa, los departamentos que existen, cómo se reparten las tareas y la jerarquía. Cumple dos funciones: informa a los miembros sobre su posición dentro de la empresa y sus relaciones de dependencia y es útil como carta de presentación ante el exterior. Las estructuras centralizadas se representan gráficamente en un organigrama lineal, que a su vez puede ser: lineal puro, lineal con asesoramiento o lineal funcional. Las estructuras descentralizadas pueden presentar una organización divisional o matricial. Veamos primero los organigramas lineales o estructurales: EL ORGANIGRAMA LINEAL PURO…El organigrama lineal puro tiene como finalidad representar la estructura y jerarquía de la empresa. Predominan las relaciones verticales entre jefes y subordinados, y hay muy pocas relaciones horizontales. Representaría muy bien los principios de Fayol, que pensaba que tenía que haber centralización en la toma de decisiones y subordinación. Esta forma organizativa es la más común en las empresas pequeñas y medianas, y presenta ventajas e inconvenientes. Las ventajas son: Reparto de tareas muy claro y definido. Sencillez y rapidez a la hora de tomar decisiones. Los inconvenientes son: La centralización de las decisiones en los altos directivos puede llegar a suponer un «cuello de botella» para la organización, porque implique un exceso de trabajo para ellos y por posible falta de formación técnica en algunos aspectos. Falta de responsabilidad y de creatividad para los puestos bajos. EL ORGANIGRAMA LINEAL CON ASESORAMIENTO… El organigrama lineal con asesoramiento (también llamado adhocrático o de staff) es una variante del organigrama lineal, que incluye además las relaciones de asesoramiento (el asesor de temas contables y la experta en publicidad en el mapa conceptual). Tiene la ventaja de que soluciona algunos de los problemas que podía tener el organigrama lineal puro con el consejo de los expertos. EL ORGANIGRAMA LINEAL FUNCIONAL. El organigrama funcional tiene como finalidad no tanto la representación del poder jerárquico de cada elemento sino su función. Los empleados podrán tener varios jefes, que los supervisan en cada aspecto de su tarea.
En nuestro ejemplo, en una empresa de diseño de páginas webs, cada empleado podría realizar varios tipos de tareas, y tiene un departamento distinto para supervisar cada una de esas tareas. Las ventajas son: Hace innecesario que un solo jefe tenga que saber sobre todo lo que hacen sus empleados, y hay mayor especialización en distintas tareas. La comunicación horizontal entre los distintos departamentos es abundante y permite trabajar mejor decisiones en equipo. Los inconvenientes son: No está clara la jerarquía entre los diferentes jefes de los empleados. La toma de decisiones puede ser más lenta debido a esta necesidad de coordinación entre los distintos departamentos. 4.2 La organización descentralizada. La organización divisional y la matricial. Para hablar de una organización realmente descentralizada hay que utilizar otras formas organizativas distintas a la lineal, como la organización divisional y la matricial.
LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL O DEPARTAMENTALIZACIÓN…La jerarquía lineal es sustituida por grupos de trabajo (divisiones o departamentos) clasificados por diferentes criterios. Podemos hablar de divisiones geográficas —cuando cada una se encarga de la organización de la empresa en un determinado ámbito geográfico— o de divisiones funcionales —cuando cada división está encargada de diferentes funciones—. También pueden crearse departamentos por tipos de producción o por clientes. La mayoría de las empresas modernas utilizan esta forma de organización. LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL…Otro tipo de organización descentralizada es la organización matricial. En ella se cruzan dos criterios organizativos. Por ejemplo, podemos tener un criterio de creación de departamentos o divisiones geográfico (departamentalización geográfica) y otro criterio de departamentalización por productos. Si combinamos ambos criterios de organización obtendremos la siguiente organización matricial. La organización matricial presenta la ventaja de que permite la adaptación de la estructura de la empresa según diversos criterios. 5. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL… la organización informal surge espontáneamente, no está planificada por la dirección, y representa relaciones no formales de amistad y afinidad. Los diferentes miembros de la empresa eligen los compañeros o compañeras con los que mejor se llevan y establecen relaciones no condicionadas por la jerarquía ni por la función que ocupan en la empresa. De este modo, se crean grupos informales. La jerarquía y la división funcional pasan a un segundo plano y no son determinantes en las relaciones informales, que pueden producirse entre diversos niveles jerárquicos o funcionales. Por eso, la organización informal tiene una importante labor de cohesión en la empresa, y también influye mucho en la motivación. Tal y como ya exprésó Maslow y estudiaste en 1.º de Bachillerato, después de las necesidades humanas básicas (fisiológicas como comer o dormir y de seguridad, como tener una casa) aparecen las necesidades sociales. Las personas necesitan relacionarse y tener amistad y respeto de sus compañeros para ser felices en su trabajo. 6. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL.. La planificación y el control son las otras dos funciones básicas del directivo. La planificación tiene varias etapas: en primer lugar una identificación de los objetivos que se pretenden con ella. En segundo lugar, una concreción en diferentes tipos de planes. Finalmente se deberá llevar a cabo un control del cumplimiento de los planes y del grado de consecución de los objetivos. 6.1 La jerarquía de los objetivos en la planificación. La empresa tiene unos objetivos fundamentales: maximizar la rentabilidad y el valor de mercado, crecer, adaptarse al entorno y cumplir con los objetivos de responsabilidad social. Además de estos objetivos generales, la empresa debe ir fijando objetivos secundarios que deben ser valiosos para la empresa, posibles considerando los recursos a su disposición y eficientes, es decir, con una relación coste-beneficio adecuada. Los objetivos también dependen de la parte jerárquica de la empresa de donde provengan. Podemos dividir la dirección de la empresa en tres grandes grupos. DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. Alta dirección, se encarga de fijar los objetivos estratégicos de la empresa que se implementarán en los planes estratégicos a largo plazo. Dirección intermedia o mandos intermedios, se encarga de fijar objetivos intermedios encaminados a conseguir los objetivos estratégicos. Los objetivos intermedios generalmente se implementarán en planes tácticos a medio plazo que veremos más adelante. Dirección operativa, su función es la realización de las tareas diarias de funcionamiento de la empresa. Llevan a cabo decisiones operativas que desarrollan los planes elaborados por los niveles superiores. 6.2 Los conflictos entre objetivos. Entre los objetivos pueden producirse conflictos. Hay varios criterios de gestión de los conflictos entre objetivos: -Priorizando uno de los objetivos, de manera que anule a los que entren en conflicto o contradicción con él. -Estableciendo márgenes de cumplimiento del objetivo prioritario. En este caso, sigue habiendo un objetivo más importante que el resto, pero el margen de cumplimiento de este objetivo se flexibiliza. El resto de objetivos pueden llevarse a cabo si se cumple al margen del prioritario. -Ponderando los objetivos y delimitando claramente sus límites. Esta es la forma más realista de tratar los conflictos entre objetivos. Se fijan límites máximos y mínimos en cada objetivo y se intentan cumplir los mínimos de todos. Si, después de establecer estos límites, continuase el conflicto al no alcanzarse el mínimo en alguno de los objetivos, entonces se debería utilizar el primer criterio, dando prioridad a alguno de los dos objetivos. Muchas veces perseguir un objetivo significará sacrificar otros. Los buenos directivos son buenos a la hora de priorizar objetivos y cumplen un mínimo de todos ellos, para que con todo ello se cumplan los objetivos principales de la empresa.
6.3 Los tipos de planes. El objetivo de la planificación es anticiparse al futuro y conseguir que la empresa mejore a lo largo del tiempo. Planes a corto plazo (menos de un año). Planes a medio plazo (entre 1 y 5 años). Planes a largo plazo (más de 5 años). Los planes pueden afectar a toda la empresa o solo a parte de ella. Según su ámbito de aplicación, se pueden clasificar en ·Planes estratégicos o corporativos de nivel alto. Afectan a la totalidad de la empresa, y son elaborados por la alta dirección. Dictan las líneas generales de la actuación de la empresa y suelen ser a medio o largo plazo. Ejemplos de un plan estratégico es la entrada de una empresa en un nuevo país, o el cambio de la línea de productos, o la fusión con otra empresa. ·Planes tácticos o de nivel medio. Desarrollan los planes estratégicos, pero su ámbito de actuación ya no es toda la empresa, sino solo una parte de ella (una sección o una división). Por ejemplo, el desarrollo y la implantación de una nueva tecnología de antenas de repetición 4G para aumentar la cobertura puede ser un plan táctico encargado para el departamento de I+D de la empresa.· Planes operativos o de nivel bajo. Son el nivel inferior de desarrollo de los planes. Afectarían a un único departamento, y su contenido sería más concreto. Siguiendo con el ejemplo anterior, un plan operativo sería el «establecimiento de una antena repetidora en el plazo de un mes para aumentar la cobertura 4G en Barcelona», que llevaría a cabo una parte del departamento de instalaciones. Los planes estratégicos suelen ser planes a largo plazo, los planes tácticos planes a medio plazo y los planes operativos suelen ser planes a corto plazo. Cuanto mayor sea el plazo, mayor será la incertidumbre sobre la marcha del plan. 6.4 El control de la planificación. Para poder controlar y evaluar el proyecto hay que establecer, en primer lugar, unos parámetros de cumplimiento. Estos parámetros pueden ser cuantitativos con los que es muy fácil saber si hemos cumplido los objetivos propuestos. Por ejemplo, «subir las ventas en 10 000 unidades», o «aumentar el beneficio en 5 000 euros» También pueden ser cualitativos. En este caso, no son mensurables matemáticamente. Así sucede, por ejemplo, cuando hablamos de mejorar «la calidad de un producto», la «satisfacción de los consumidores» o «la motivación de los empleados». Un buen indicador de la satisfacción de los consumidores sería el número de quejas o reclamaciones recibidas. Cuando la acción que la empresa ha llevado a cabo concluye, hay que comprobar cómo se han modificado los parámetros que nos interesan, y evaluar la situación. Si no se han cumplido los objetivos del plan, se deben proponer acciones correctivas para mejorar el plan de acción.-LA IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA…Al evaluar no hay que tener en cuenta solo, aunque sea muy importante, la eficacia de la acción. También hay que observar la eficiencia con la que se han utilizado los recursos utilizados en el plan, evitándose su despilfarro. Se debe ver cómo se han cumplido los objetivos y si se ha cumplido también la responsabilidad social corporativa o ética. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO). Se conoce también como dirección participativa por objetivos, debido a que es un modelo de gestión de recursos humanos y planificación en el que se cuenta con la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Está inspirado en las teorías de gestión de los recursos humanos de Herzberg (factores de motivación y enriquecimiento del trabajo) y en la Teoría y de McGregor. Destaca el aumento en la productividad que se produce en los trabajadores cuando estos adquieren responsabilidad y creatividad. FASES DE LA DPO -Establecimiento de objetivos. El directivo y el empleado se reúnen para establecer los objetivos del siguiente período (normalmente un año). Estos objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos, aunque siempre han de tener algún modo de ser medidos. -Puesta en práctica de los objetivos. El empleado es el encargado de planificar sus tareas de modo que pueda conseguir los objetivos establecidos. Evaluación Se produce una evaluación conjunta del jefe y el empleado del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. Se hacen propuestas de mejora y se analizan las causas de posibles incumplimientos, de cara a mejorar en el siguiente período. Aunque este método no se basa en los incentivos monetarios, las empresas pueden complementar el cumplimiento de los objetivos con una paga o bonus por objetivos. La dirección por objetivos tiene ventajas, pero también tiene críticas. Las ventajas son: El empleado está más comprometido, al sentirse responsable. Sinergia y colaboración entre la visión global del directivo y la visión más especializada del empleado a la hora de fijar los objetivos. Mejora la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos. Las críticas son: Puede generar conflictos cuando no se llega a un consenso sobre los objetivos. Dificultad en la medición del cumplimiento de los objetivos Falta de perspectiva de largo plazo.
1.1 La teoría de la dirección de Fayol: funciones y principios administrativos del directivo. Sus teorías se exponen en el libro Organización industrial y general. Fayol extraía sus reglas a partir de la observación y de experimentos desarrollados en empresas. Es el primero en analizar las funciones de la dirección y los principios organizativos de la empresa. -Las funciones de la dirección. Dirección y gestión de los recursos humanos. Aquí es muy importante la motivación y el liderazgo. Planificación de objetivos y tareas. El directivo debe prever el futuro para poder tomar decisiones, y planificar los objetivos y las estrategias que se deben llevar a cabo para conseguirlos. Organización de la estructura de la empresa. La dirección debe decidir qué tareas asignar a cada sección, y qué nivel jerárquico va a tener cada elemento. Control de la ejecución, y verificación de que se están cumpliendo los objetivos marcados. Principios organizativos de la dirección. ·La centralización. Órgano central que coordina todas las partes: la dirección. ·Subordinación al interés general. La subordinación de los intereses particulares al interés general de la empresa. ·Disciplina. Cumplimiento de las tareas encomendadas y de los contratos. ·La estabilidad del personal. Un empleado necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien. ·Remuneración justa. Fayol pensaba que la remuneración debía ser equitativa y dar satisfacción al personal y a la empresa. 2.1 La teoría de la gestión científica del trabajo de Taylor. Taylor fue el primero en analizar de manera académica la organización del trabajo en la empresa y en reconocer la importancia que esta organización tiene para su buen funcionamiento. Taylor veía que las nuevas tecnologías y el crecimiento de las grandes empresas industriales hacían más complejas las tareas. Finalmente, pensó que se podía intentar buscar un método riguroso de gestionar el trabajo que aumentase la productividad. Para eso establece los llamados principios de la gestión científica del trabajo o «management científico». El primer paso es realizar un estudio metódico y experimental. Se analiza cómo se realizan las tareas y se ve cómo se pueden mejorar. Tras estudiar los tiempos, se podrán establecer reglas y métodos de trabajo que reduzcan el tiempo y aumenten la producción. Seleccionar los empleados más adecuados para cada tarea, según sus cualidades. Además, la empresa debe formar a los trabajadores, para que hagan mejor y más rápido las tareas en las que se han especializado. El análisis científico de la producción permitirá determinar qué herramientas son las más adecuadas para cada función y proporciónárselas a los trabajadores. Taylor cree que se deben utilizar incentivos materiales: comisiones, salarios vinculados a la productividad y otros tipos de retribución variable. Si se sigue su método, Taylor cree que —al aumentar la producción. 2.2 La escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo. La escuela de las relaciones humanas surgíó como contrapunto a la gestión científica propuesta por Taylor y a la teoría de la organización propuesta por Fayol. Estas dos teorías hacen hincapié en la planificación, el control… La teoría de las relaciones humanas realiza un análisis más profundo y complejo de la motivación de los trabajadores. Hay que motivarlos e implicarlos en la empresa. La paradoja de los experimentos es que la producción aumentaba cuando se realizaban cambios a los trabajadores en las condiciones de trabajo (iluminación, descansos…) ¡también aumentaba cuando se volvía a la situación original! Eso descartaba a los propios cambios en las condiciones de trabajo. Entonces ¿Qué era? Fueron las relaciones. Es lo que también se conoce como «efecto Hawthorne». Los trabajadores dejaron de sentirse meros engranajes de una máquina y se percibieron como equipos de individuos que trabajaban juntos. Por eso, a las teorías de Mayo y de sus seguidores se las conoce como la escuela de las relaciones humanas. 2.3 Los factores de motivación y de mantenimiento de Herzberg. Creía que había dos tipos de factores que influían de forma distinta en el trabajador: los factores de mantenimiento y los factores de motivación. Los factores de mantenimiento se refieren al entorno que rodea a las personas y a las condiciones en que desempeñan su trabajo: el salario, los beneficios sociales. Cuando los factores de mantenimiento son malos provocan insatisfacción. Sin embargo, estos factores de mantenimiento por sí solos no provocan satisfacción ni consiguen motivar al individuo. Para Herzberg, la motivación depende de otros factores, los motivacionales, que sí proporcionan motivación al trabajador o trabajadora. Estos factores están relacionados con lo que el trabajador hace e involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional. La satisfacción en el trabajo, depende del reconocimiento, los retos y los estímulos del trabajo. El enriquecimiento del trabajo Herzberg propone el «enriquecimiento del trabajo», que consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal. A la teoría de Herzberg se le han hecho algunas críticas, como el aumento de ansiedad que puede proporcionar un trabajo más creativo y con más responsabilidad, o el aumento de la frustración. También al realizar tareas más complejas, puede haber insatisfacción si no se produce un aumento de la remuneración.
Un nombre comercial es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de cualquier signo o denominación como identificador de una empresa en el tráfico mercantil.La calidad de un producto es el conjunto de carácterísticas y especificaciones técnicas que lo definen. La adecuada planificación y control de la calidad pasa por las siguientes fases: – Determinación de los factores de los que depende la calidad: La calidad exige un patrón de comparación con otros bienes y servicios de similares carácterísticas. – Establecimiento de la forma de medir la calidad para cada uno de los factores: los métodos de medición son muy diversos. Desde la mera observación a sistemas que utilicen procedimientos técnicos complejos y maquinaria muy sofisticada. – Fijación de estándares de calidad: La medida de la calidad necesita unos referentes (estándares o normalizaciones) que permitan definir los parámetros idóneos en los que se debe mover el producto final para salir al mercado. – Establecimiento de un programa de inspección: es muy complicado revisar todas las unidades producidas. Se suele recurrir al muestreo como forma de inspección. Decisiones estratégicas en la Empresa. El funcionamiento de una empresa como un proceso continuo de toma de decisiones. Este proceso de toma de decisiones de la empresa consta de distintas fases, caracterizadas por las siguientes activi: – Inteligencia, identificación, definición y diagnóstico de la cuestión a resolver. Diseño, generación de soluciones alternativas. – Elección, evaluación y opción entre soluciones alternativas. – Aplicación, implementación de la solución elegida.- Revisión, mantenimiento, vigilancia y revisión de la solución. Y estas decisiones las podemos clasificar según: – El nivel donde se toman: Decisiones estratégicas, definen las políticas de la empresa y son a largo plazo. Tácticas, su objetivo es utilizar eficientemente los recursos, son decisiones a medio plazo. Operacionales, llevadas a cabo por el núcleo de operaciones en su trabajo habitual, son decisiones a corto plazo.. El método: Programables, se pueden aplicar a cuestiones con las mismas carácterísticas, son casi automáticas. No Programables, se tienen en cuenta en situaciones distintas.- La forma: Por Iniciativa, cuando quien toma la decisión es quien la ha propuesto. Por aprobación, cuando quien toma la decisión sólo da el visto bueno a las soluciones aportadas por otros. Individuales, cuando es tomada por una sola persona. Colegiadas, cuando es tomada por un grupo, por votación o consenso.
La localización de la empresa debe adecuarse a su dimensión y viceversa. Son decisiones a largo plazo, puesto que son difíciles de cambiar, ya que requieren una inversión considerable. Una decisión acertada proporcionará una ventaja competitiva, si es equivocada puede suponer su fracaso. Aunque se toman al inicio, se pueden replantear como consecuencia de cambios en el entorno. Se tomarán siempre buscando los mayores beneficios económicos. En función de la rigidez que tengan a la hora de tomar estas decisiones, distinguimos entre más o menos flexibles en función de sí existe o no posibilidad de cambiar tales decisiones. La localización es el lugar elegido por el empresario para situar su empresa, y se tienen en cuenta una serie de factores: – Factores internos, relacionados con las propias carácterísticas de la empresa, como su naturaleza, tamaño, volumen de inversiones, etc. – Factores externos: La demanda de mercado, hay que analizar si en la zona existe interés en los productos que se pretenden fabricar o comercializar. El mercado de aprovisionamiento de materias primas, puede ser analítico (aquel en el que se descompone, transforma y divide la materia básica en productos, de forma que pierde volumen o peso a lo largo del proceso, entonces conviene situarse cerca del producto inicial) o sintético (se unen distintos materiales y partes del proceso para formar una unidad básica, entonces conviene situarse cerca de la demanda del producto final). La mano de obra, ha de ser cualificada y tener la actitud adecuada para llevar a cabo las labores de la empresa. Suministros, electricidad, agua, infraestructuras de servicios, como consultoras, etc. Deberá tener acceso a ellos con el menor coste posible. Terreno o local, habrá que considerar su precio.
Nivel social, en temas como la conflictividad, el nivel económico y cultural (formativo) en la zona. Factores legales o tributarios, que entorpezcan o favorezcan la implantación de la empresa. Factores geográficos, climáticos y medioambientales, teniendo en cuenta las posibles repercusiones de estos en la actividad y viceversa. Economías de aglomeración, las ventajas que obtiene al ubicarse en una zona donde hay muchas personas y actividades empresariales diversas o en la que existen muchas empresas dedicadas a la misma actividad. No es necesario contemplar todos estos factores si existen antecedentes industriales previos (es decir, si se elige una zona en la que anteriormente ya han funcionado empresas similares de manera adecuada) o hay un factor preferencial de tipo personal que afecta a quien toma la decisión. La globalización ha dado lugar a la aparición de empresas multinacionales que actúan en mercados internacionales, favorecidos por unas economías de escala que les permiten disminuir el coste medio de producción a medida que aumenta el valor de producción, lo que genera un consumo cada vez más masivo y estandarizado. Aunque está globalización está generando desigualdades entre las empresas grandes y pequeñas, ya que las grandes cuentan con muchas más facilidades a la hora de ubicarse en una zona del planeta donde los costes sean menores. Lo cual da lugar a la deslocalización, que consiste en trasladar la actividad productiva a aquel lugar que conlleve menos costes, tiene consecuencias negativas, pérdida de puestos de trabajo y positivas para el nuevo lugar, tiene la oportunidad de desarrollarse. La deslocalización puede ser de dos tipos: Horizontal, abrir sucursales en distintos países, en función de la demanda. Vertical, consiste en dividir la producción en diferentes procesos o fases y situar cada uno de ellos en diferentes lugares estratégicos en función del beneficio de la empresa. Para el resto de empresas, esta apertura de los mercados hace que tengan que competir con nuevas empresas lo que les puede perjudicar. Aunque también obliga a las empresas a adoptar métodos más eficientes de producción y utilizar las TIC para agilizar el proceso de compras y aumentar las ventas.
La dimensión de una empresa tiene que ver con la capacidad de producción con el objetivo de abastecer la demanda prevista, al hablar de dimensión hay que distinguir entre la dimensión de la fábrica o explotación (unidad técnico-económica) , que hace referencia al tamaño de la unidad productiva y es fácilmente identificable. Y la dimensión global (unidad económico-financiera)hace referencia a la empresa como unidad de decisión integrada a menudo por varias unidades jurídicas y diversidad de explotaciones, por ello tienen un tamaño relativo, difícil de calcular e identificar. Se suele clasificar las empresas según el tamaño: micro, pequeñas, medianas, y grandes, según distintos criterios: Técnicos, midiendo el volumen de producción, el valor añadido o el número de empleados. Financieros, midiendo el capital disponible, el neto patrimonial, el cash-flow o los beneficios. Comerciales, midiendo el volumen de ventas o la cuota de mercado. Administrativo-organizativos, el número de trabajadores o la estructura organizativa. Estos criterios son muy relativos a la hora de medir la dimensión de la empresa ya que proporcionan medidas parciales, dependen del tipo de empresa en el que son empleados y pueden ser invalidados por circunstancias que afecten a la empresa.