Dirección y Gestión Empresarial: Funciones, Niveles y Estilos de Liderazgo

La Dirección de la Empresa: Dirigir para Conseguir Objetivos

Dirigir implica conseguir los objetivos de la empresa mediante la toma de decisiones y la aplicación de recursos humanos y materiales, a través de cuatro funciones: planificación, gestión, organización y control.

Niveles, Características y Tipos de Planificación

1. Nivel de Dirección: Alta Dirección

Características: Integrada por el presidente y otros directivos. Desarrolla planes estratégicos y de largo plazo.
Tipo de Planificación: Estratégica. Analiza el entorno de la empresa y afecta a la totalidad de la misma. Es a largo plazo (más de 2 años) y estructural. Involucra recursos al intentar obtener ventajas estratégicas frente a competidores. Ejemplos: desarrollo de nuevos productos, compra de empresas.

2. Nivel de Dirección: Dirección Intermedia

Características: Incluye ejecutivos como los directores de centros (tiendas, fábricas), jefes de departamentos territoriales y jefes de áreas funcionales (marketing, producción). Son responsables de desarrollar planes y procedimientos para alcanzar los objetivos de los planes de la alta dirección.

La Función de Gestión

Gestionar es el intento de que las personas que forman parte de la empresa realicen tareas para lograr los objetivos, utilizando los bienes materiales. Las funciones del directivo como gestor son: elegir tareas, transmitirlas a los trabajadores, dar instrucciones para realizarlas correctamente y motivar a los trabajadores.

Estilos de Dirección

1. Sistema de Dirección Autoritario

Características: La alta dirección toma las decisiones y las comunica al resto de la organización. Los directivos intermedios se limitan a recibir las órdenes superiores y transmitirlas a sus subordinados a través de la cadena jerárquica de mando. La autoridad está totalmente centralizada en la cúspide de la organización. La principal motivación es el miedo al castigo.
Ventajas: Puede ser efectivo en situaciones de emergencia, crisis o cambios rápidos donde es fundamental tomar decisiones con prontitud. Asegura un mayor control de todas las áreas de la empresa.
Inconvenientes: Los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas, sino solo de su ejecución. No se aprovechan las capacidades de todos los trabajadores.

2. Sistema de Dirección Participativo

Características: La autoridad y la responsabilidad se transmiten a los distintos niveles de la organización. Se delegan cometidos en los niveles inferiores. El papel del directivo es coordinar y motivar la participación de sus subordinados. Los trabajadores participan en la toma de decisiones y se sienten responsables de los resultados. La motivación se basa en el reconocimiento de la labor.
Ventajas: Aumenta la motivación y la productividad de los trabajadores.
Inconvenientes: Retarda la toma de decisiones, lo cual es ineficaz en momentos de crisis. No existe un control de todas las decisiones en la empresa.

3. Dirección Participativa por Objetivos (DPO)

Características: Los objetivos específicos se planifican conjuntamente entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente. Los trabajadores participan en la fijación de sus propios objetivos y conocen los factores que se utilizan para valorar su rendimiento.
Etapas:
1. Fijación de objetivos semestrales o anuales: A través de reuniones superior-subordinados. Se determinan los estándares para valorar la consecución de objetivos, la fecha de valoración y la dificultad de los mismos.
2. Aplicación: Llevada a cabo por los subordinados, a quienes se les delega la decisión sobre procedimientos para la consecución de objetivos, otorgándoles gran autonomía.
3. Evaluación: Se analizan logros y desviaciones, así como sus causas.
Ventajas: Favorece la motivación y el compromiso. Facilita la planificación de tareas. Mejora la comunicación entre todos los niveles.
Inconvenientes: Dificultad para determinar objetivos verificables, claros y medibles. Descuido de los objetivos de largo plazo. La negociación de objetivos puede producir conflictos y retrasos. Problemas derivados de la delegación de funciones.

Dirección y Liderazgo

Para realizar la función de dirección y gestión es necesario el liderazgo, que consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos marcados.

Funciones del Líder:

Armonizar intereses e ideas.
Ser un ejemplo para los miembros del grupo.
Motivar y estimular el trabajo dentro del grupo.

Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. Los estilos de dirección están muy relacionados con la forma de ejercer el liderazgo. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar, tienden a ser dogmáticos y orientan su actividad a la correcta ejecución de la tarea. Los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo.

Diferencias entre Directivo y Líder:

Las fuentes de poder del directivo emanan de la autoridad formal determinada por la alta dirección. Las fuentes de poder del líder emanan de la autoridad informal que surge espontáneamente.
El directivo se apoya en la legitimidad formal utilizando recompensas y coacciones. El líder se apoya en la identificación de su persona con los objetivos a conseguir por el grupo y en la atribución de conocimientos o habilidades útiles para el logro de los objetivos.

Las Teorías X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende de su visión de las personas, e identificó dos posiciones: las teorías X e Y. Un líder que piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X utilizará un estilo autocrático, y si piensa que son como los describe la teoría Y, utilizará un estilo democrático.

Teoría X: Los empleados trabajan lo menos posible, evitan la responsabilidad, se resisten a los cambios, carecen de ambición y no están informados.
Teoría Y: Tienen una consideración positiva del trabajo, sus objetivos profesionales coinciden con los de la empresa, buscan responsabilidad, tienen imaginación y creatividad.

Conclusión: Los trabajadores que soportan un estilo de liderazgo autocrático mostrarán con el tiempo las características de la Teoría X, y viceversa en el caso de la Teoría Y.

La Función de Planificación

La planificación consiste en fijar objetivos, marcar estrategias, definir políticas, acciones y procedimientos, y establecer criterios de decisión, con la intención de conseguir los fines de la empresa.

Elementos de la Planificación:

a) Objetivos: Deben ser realistas, comprensibles y medibles a través de índices, ratios, en dinero, etc. Se distingue entre objetivos y subobjetivos, siendo estos últimos más específicos en el tiempo o referidos a un departamento concreto.

b) Políticas: Conjunto de actuaciones determinadas a través de principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas que diferencian a unas empresas de otras.

c) Procedimientos: Pasos a seguir para ejecutar una acción o política.

d) Reglas: Indican lo que se puede y no se puede hacer. Por ejemplo, los pedidos de compras siempre deben ser supervisados por el jefe del departamento de producción.

e) Presupuestos: Documento que recoge los fondos y gastos previstos para realizar cualquier acción, política o procedimiento.

Clasificación de los Planes

En función de la duración: Planes a largo, medio o corto plazo.
En relación al ámbito de la empresa y el volumen de recursos:
- a) Planes estratégicos o corporativos.
- b) Planes tácticos.
- c) Planes operativos.

Proceso de Planificación

Análisis de la situación de partida: Toma de conciencia de las oportunidades a través del análisis de la situación de la empresa y del entorno.
Fijación de los objetivos: Se tienen en cuenta las limitaciones existentes (análisis DAFO, análisis de Porter, etc.).
Evaluación de las acciones: Evaluar y analizar cada una de las posibles alternativas, sus puntos fuertes y débiles.
Elección y determinación de una de las alternativas.
Formulación del plan y de las políticas, procedimientos, normas y reglas de soporte.
Control y determinación de desviaciones: Seguimiento periódico de los planes para corregirlos cuando sea necesario.
Elaboración de un presupuesto: Se establecen los gastos e ingresos del plan.
Ejecución del plan.

Función de Control

La función de control consiste en verificar que las decisiones adoptadas en el proceso de planificación eran correctas (objetivos, políticas, procedimientos, etc.) y, en caso contrario, detectar los motivos, medir errores y desviaciones de los resultados, con el objeto de evitar que suceda lo mismo en el futuro.

Etapas del Control

Fijar objetivos y estándares: Medidas que se consideran normales de ciertos parámetros que surgen de los objetivos marcados. Pueden ser físicos (cantidad de producción, ventas, actos), monetarios (ingresos, gastos, beneficios) o intangibles (calidad, aprendizaje, etc.).
Medir las desviaciones: Comprobar si los resultados se alejan de los estándares y parámetros fijados.
Evaluación de la importancia de las desviaciones: Decidir las acciones correctivas necesarias o incluso la replanificación.

Criterios y Tipos de Control

Criterios para evaluar los resultados:

Eficacia: Si se han conseguido los objetivos.
Eficiencia: Analizar la relación entre los ingresos generados por la acción y sus costes.
Aprendizaje: Valorar si los miembros de la empresa han adquirido conocimientos que les permitirán desempeñar mejor su cometido en el futuro.
Consistencia: Analizar la coherencia de las acciones realizadas con la filosofía de la empresa y su modo habitual de trabajar.

Tipos de control según el momento en que se lleva a cabo:

Control preventivo: Revisa las condiciones previas a una actuación para comprobar si se cumplen los requisitos.
Control constante: Cada una de las acciones es evaluada de inmediato por el mismo agente que las realiza. Las acciones correctivas se aplican en el momento en que se detecta el problema.
Control correctivo: Se aplica cuando la acción ya ha finalizado.

Función de Organización

Concepto y Definición

Se define organización como la función que tiene por finalidad diseñar una estructura interna en la que queden definidas las tareas que debe realizar cada persona, así como su responsabilidad y autoridad.

Otras características de la organización:

Se persigue la coordinación de todos los trabajadores y evitar la duplicación de tareas.
Debe contar con cierta estabilidad, pero debe permitir adaptarse a los cambios en el entorno.

Principales Escuelas del Pensamiento Organizativo

A) Escuela de la Organización Científica del Trabajo (Escuela Clásica)

El pionero fue el ingeniero norteamericano F. W. Taylor, quien defendió la teoría de la organización científica del trabajo, que sustituyó la forma de actuar basada en la costumbre y la rutina. Taylor formuló los siguientes principios organizativos:

Separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: Debe existir una oficina técnica que planifique y organice el trabajo.
Se encomienda a cada trabajador unas tareas y sus respectivas normas de conducta. Se promueve la especialización de funciones.
Medición del tiempo necesario para realizar cada tarea, para establecer tiempos predeterminados. Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
Remuneración en función del rendimiento de cada trabajador.

Otro precursor fue el francés Henri Fayol (1841-1925), quien elaboró un conjunto de principios administrativos para dirigir las empresas.

a) Fayol estableció el principio de unidad de mando: cada trabajador debe recibir órdenes de un único jefe, remarcando la necesidad de una estructura jerarquizada. Esto supuso una diferencia con Taylor, quien pensaba que cada obrero debía depender de tantos jefes como facetas tuviera su tarea.
b) Fayol dividía la empresa en varias funciones: productiva, comercial, financiera, seguridad, contable y administrativa. Se creaban así distintos departamentos.

Principios que defendía Fayol:

División del trabajo.
Jerarquía bien definida.
Unidad de mando y dirección.
Remuneración equitativa y satisfactoria.
Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

B) La Escuela de las Relaciones Humanas

Como respuesta a la escuela clásica surgió entre 1920 y 1930 la escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo. Mayo realizó experiencias relativas al comportamiento de los trabajadores y la influencia de su estado psicológico en el trabajo. Se percató de que los factores organizativos influían menos en el resultado del trabajo y la productividad que la mejora de la motivación, la participación y las relaciones de grupo. Concluyeron que la organización debía tener en cuenta el sistema de relaciones humanas y sociales para crear un ambiente propicio para un trabajo más productivo y gratificador.

Principios de Organización

Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organización deben asumir como propios los objetivos de la empresa.
Alcance del control: Determinar y clarificar el número de personas que un jefe puede dirigir con efectividad. El control está unido a la coordinación.
Unidad de mando: Los empleados solo pueden recibir órdenes de un único superior. Las instrucciones de dos o más jefes no deben entrar en conflicto.
Principio de autoridad y jerárquico: La autoridad es el poder legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. Consecuencia directa es la organización jerárquica, que establece distintos niveles o escalones de mando. La cadena jerárquica (o de mando) es la línea de autoridad en todas las zonas de la empresa.
Delegación de autoridad y responsabilidad: Consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y responsabilidad para desempeñarla, aunque el superior mantiene el control y supervisión, pues mantiene la responsabilidad última.
Descentralización, concentración y centralización: La descentralización implica la sistemática delegación de autoridad y la consiguiente responsabilidad en cualquier ámbito de la organización. Supone un esfuerzo en la coordinación de los subsistemas. Los motivos pueden ser: a) Aliviar la carga del nivel directivo superior. b) Facilitar la diversificación. c) Que las decisiones se puedan tomar en el lugar y/o nivel más apropiado. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos de trabajo. Cuando la concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide, se denomina centralización. Puede resultar conveniente en situaciones de emergencia.
Principio de división del trabajo y especialización: Dividir el trabajo es fraccionarlo en tareas más simples, con la finalidad de ser más eficiente. La tarea es el conjunto de operaciones realizadas por una persona en su puesto de trabajo y en un tiempo determinado. Para estructurar una organización, es necesario agrupar las tareas en actividades y asignarlas a los trabajadores. Un conjunto de tareas y actividades específicas constituyen un puesto de trabajo. La especialización consiste en el desempeño exclusivo de una serie de tareas por parte de un empleado, con el fin de aumentar la eficiencia. La especialización y la división de trabajo se refuerzan mutuamente.

Organización Formal e Informal

Definición de Organización Formal: Estructura intencional e identificada en que la empresa sitúa a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Fija la estructura de responsabilidad y autoridad, el área de actuación de las personas y las normas para la coordinación entre empleados, departamentos, etc.

Definición de Organización Informal: Conjunto de relaciones personales y sociales no preestablecidas por la dirección, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Características de la Organización Informal:

Tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales que se forman dentro de la empresa.
Los empleados se agrupan según la afinidad de sus propios intereses, que pueden ser ajenos a la empresa (relaciones sociales externas, actividades de ocio, etc.) o desarrollados en el seno de la empresa (protección mutua, deseos de poder, objetivos personales). No se planifica ni estructura, surge espontáneamente.
Se crean normas, las personas esperan diferentes comportamientos o roles de sus compañeros, asumen ciertos estatus y crean nuevos canales informales de comunicación.
Surgen líderes de forma espontánea.

La Comunicación en la Empresa

La estructura formal de la empresa utiliza tres clases de canales de comunicación interna: descendentes, ascendentes y horizontales.

Comunicación vertical:
- Descendente: Parte de la alta dirección y desciende hasta los niveles inferiores. Su finalidad es informar de los objetivos y tareas.
- Ascendente: Se dirige desde los niveles inferiores hacia los superiores. Es necesaria y completa la descendente. Su finalidad es que los mandos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano (quejas, ideas, sugerencias).
Comunicación horizontal: Fluye entre los miembros del mismo nivel. Su finalidad es la coordinación entre empresas o departamentos.

La Organización Formal

La organización formal es la estructura intencional que identifica a cada empleado con su respectiva responsabilidad dentro de la empresa. Se estudia a través de organigramas, modelos organizativos y la departamentación.

A) Los Organigramas

Definición: Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial y de las relaciones entre las distintas unidades y departamentos.

Características:

Se constituyen formalmente por la dirección.
Diferencian los elementos que componen la empresa, los niveles y las posiciones de autoridad.
Deben ser sencillos y de fácil comprensión.

Clasificación de los Organigramas:

Según su forma:
- Organigramas verticales: La jerarquía se representa de arriba abajo.
- Organigramas horizontales: La jerarquía se representa de derecha a izquierda.
Según su finalidad:
- Organigramas informativos: Dan una información global, una visión general de la empresa; solo aparecen las grandes unidades.
- Organigramas analíticos: Comprenden la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de manera más detallada.
- Organigramas radiales: La finalidad es crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección.
Según su extensión:
- Organigramas generales: Reflejan la estructura general de la empresa, es decir, los departamentos.
- Organigramas detallados: Se refieren a un departamento concreto.
Según su contenido:
- Organigramas estructurales: Solo contienen las unidades que forman la empresa y sus relaciones.
- Organigramas de personal: Solo se representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades.
- Organigramas funcionales: Expresan los contenidos (la función) de cada una de las unidades.

B) Modelos de Estructura Organizativa

Hay diversos modelos y cada empresa se adapta al más adecuado. La clasificación tiene en cuenta los principios de comunicación, jerarquía y descentralización.

Modelo lineal o jerárquico: Se basa en el principio de unidad de mando. Todos los miembros dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y solo se pueden recibir de él. Cada persona está subordinada a un inmediato superior. Es válido para empresas pequeñas y medianas, o grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rígida. Ventajas: simplicidad, autoridad y áreas de responsabilidad bien definidas, rapidez en la toma de decisiones. Inconvenientes: falta de especialización de los directivos, excesiva concentración de autoridad, falta de flexibilidad.
Modelo funcional: Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta. Por ejemplo: informáticos, economistas, abogados, etc. Jerárquicamente, puede haber varios jefes o directivos. Ventajas: empleados muy productivos y especializados. Inconvenientes: los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, pudiendo ser contradictorias, creándose conflictos en la coordinación.
Modelo en línea y de asesoramiento (staff): Intenta solucionar los inconvenientes de los dos anteriores. Estructura central jerárquica, con soporte de departamentos de asesoramiento, que no poseen autoridad, pero asesoran y ayudan. Ventajas: permite la intervención de especialistas, se guarda la relación de mando. Inconvenientes: las decisiones son lentas, puede haber conflictos si el staff se inmiscuye en decisiones que no le competen, el staff supone un coste adicional.
Modelo en comité: Cooperación de varias personas para asumir la autoridad y responsabilidad, se comparten decisiones. Normalmente, la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas, con la finalidad de obtener una visión global. Ventajas: permite asumir mejor las decisiones porque surge de la colaboración de varias personas. Inconvenientes: se tarda mucho en tomar decisiones, pueden surgir problemas por existir más de una autoridad.
Modelo matricial: Propio de empresas industriales, consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de relaciones de autoridad. Ventajas: organización flexible, se pueden variar según los proyectos; método nuevo que mantiene una estructura habitual. Inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto, aunque sean de áreas distintas; pueden surgir conflictos entre los distintos directores.

C) Departamentación

La operación de dividir una empresa en diferentes departamentos se conoce como departamentación. La división puede hacerse con arreglo a diferentes criterios:

División por funciones: Los trabajadores se organizan según su especialización y capacidad, dependiendo del trabajo que realizan. Por ejemplo, departamento de finanzas, departamento comercial, departamento de producción.
División por zonas geográficas: Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona donde se comercializa el producto. Por ejemplo, una empresa europea multinacional, dividida en Departamento España, Departamento Francia, Departamento Italia.
División por producto: Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación según el producto final. Por ejemplo, Departamento del producto A, Departamento del producto B.
División por procesos: El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción. Por ejemplo, en una fábrica de tejidos, departamento de corte, departamento de tinte.

La Gestión de Recursos Humanos

Concepto de Dirección de Recursos Humanos

Definición: La dirección de recursos humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización, incluyendo las actividades para conseguir la satisfacción y eficiencia de los trabajadores y la solución a los conflictos laborales.

Objetivos de la dirección de recursos humanos:

A. Mejorar la productividad y competitividad de la empresa con la gestión del capital humano.
B. Aumentar la contribución de todos los empleados incrementando su potencial.
C. Encontrar formas más eficientes de alcanzar los objetivos de la organización.
D. Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
E. Dirigir los esfuerzos de los trabajadores hacia los objetivos generales de la empresa.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

Planificación: Desarrollar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de personal. Se debe determinar el número de personas, sus capacidades y el momento preciso en el que se van a necesitar. También debe incluir el diseño de los puestos de trabajo, la definición de funciones y responsabilidades, el análisis de los sistemas retributivos y de promoción interna, etc.
Reclutamiento y selección de personal: Una vez previstas las necesidades, se reclutan las personas adecuadas, lo cual requiere un proceso de selección. Una buena selección debe contar con los siguientes pasos:
- a) Determinar el perfil exacto de la persona idónea.
- b) Reclutar candidaturas: Selección interna (ofrecer el puesto a un empleado de la empresa) o externa (ampliar la plantilla). Se puede buscar entre el propio personal o utilizar medios como el sitio web de la empresa (reclutamiento electrónico), portales de empleo (Infojobs), redes sociales profesionales (LinkedIn), oficinas de trabajo o Empresas de Trabajo Temporal (ETT).
- c) Realizar el proceso de selección: Conocer a la persona, estudiar su currículo, entrevista personal y, si es necesario, test de capacidad y/o personalidad.
- d) Elegir la persona que haya mostrado mayor adecuación al puesto.
- e) Realizar la contratación definitiva si durante el periodo de prueba ha respondido a las expectativas.
Orientación y Formación: Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades, es necesario desarrollar actividades de orientación y formación.
- Orientación: Integrar al trabajador evitando situaciones de falta de información o aislamiento. Una práctica común es entregar a los nuevos trabajadores una copia del manual del empleado o de acogida en el que se explican sus derechos y la política de la empresa (vacaciones, absentismo, periodos de descanso, etc.).
- Formación: Permite que el personal pueda adaptarse a los cambios (tecnológicos, nuevos procesos productivos, cambios en la demanda, nuevos productos/servicios, etc.) debido a desajustes entre las competencias del trabajador y las exigidas por el puesto. Puede realizarse en el puesto de trabajo o fuera de él, y puede llevarse a cabo por la propia empresa o por otras empresas especializadas. No debe olvidar la gestión de las tareas por competencias, la búsqueda del talento y el cuidado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional. Una buena formación implica un coste, pero constituye una inversión en capital humano.
Actividades de reubicación: A medida que la organización se transforma o crece, se transfiere a las personas de unas tareas a otras, se las promociona o incluso se las despide.
Estímulo de la motivación de los empleados: La escuela de las relaciones humanas resaltó la importancia de la motivación para explicar la productividad y eficiencia. Se parte del supuesto de que los individuos poseen una serie de necesidades que procuran satisfacer asociadas a factores motivacionales que impulsan el comportamiento. Existen diferentes teorías que explican la relación de la satisfacción de necesidades con estos factores (A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom, C. Alderfer). Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, se buscan incentivos que motiven a los empleados a cumplir los objetivos planteados, con la finalidad de que la productividad y la eficiencia se incrementen. Los sistemas de incentivos son planes que suponen una retribución a los trabajadores que depende del rendimiento y que se suma a la parte fija o sueldo base.

Sistemas de incentivos más frecuentes:

Remuneración económica: Mecanismo más utilizado para modificar y recompensar el comportamiento. La renta recibida sirve para satisfacer necesidades de consumo y seguridad, y muchas veces de estatus social (prestigio, reconocimiento, autoestima, poder, etc.). Puede retribuirse con dinero o con bienes materiales o servicios de conciliación de la vida laboral con la familiar (horas libres, guardería, etc.).
Reconocimiento del mérito y creación de expectativas de futuro favorables: La mejora en las posibilidades de promoción supone un fuerte aliciente, ya que permite a los empleados esforzarse por alcanzar un nuevo estatus, prestigio, etc.
Enriquecimiento en el trabajo: Incrementar la variedad de tareas y aumentar la responsabilidad y el autocontrol del trabajador sobre los resultados de su actividad. Surge para luchar contra las consecuencias de una excesiva división del trabajo y supone aumentar el grado de participación en la toma de decisiones y favorecer la creatividad. Las formas más habituales son: trabajo en equipo y búsqueda de sinergias, trabajo por proyectos y trabajo desinteresado y colaborativo.
Administración o dirección por objetivos: Evaluar a los empleados de acuerdo con unos resultados que se comparan con unos objetivos. Es necesario un sistema de información, seguimiento y control por parte de los directivos y un sistema de evaluación con recompensas y planes de mejora individual. Los empleados participan en la formulación de los objetivos y de las formas de seguimiento y evaluación. Se pretende dotar a los empleados de mayor autonomía y aumentar la comunicación regular entre subordinados y superiores.

Administración de personal: Gestionar todos los trámites jurídico-administrativos que comporta el personal, como selección y formalización de contratos, tramitación de nóminas y seguros sociales o control de derechos y deberes del trabajador, vacaciones, permisos de maternidad, etc.
Determinación de las remuneraciones y la promoción: Tras un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo, la dirección de RR.HH. determina las remuneraciones teniendo en cuenta las limitaciones legales, la fuerza sindical y los convenios colectivos. La promoción es el ascenso de una persona a un puesto al que le corresponde una mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una remuneración más elevada.
Solución de conflictos de intereses: Las causas más comunes son la competencia entre dos o más miembros del grupo que luchan por un ascenso o una posición de dominio. Es tarea del departamento de RR.HH. implementar las iniciativas adecuadas para superarlos. Entre ellas, se pueden citar: negociación con las partes implicadas, búsqueda de compromisos con las personas conflictivas, traslado de la persona o personas conflictivas, búsqueda de nuevas alternativas como el rediseño de las funciones de los miembros del equipo.
Relaciones laborales: Actividades que relacionan a la empresa con los trabajadores a través de sus representantes, como los comités de empresa (empresas de más de 50 trabajadores), los delegados sindicales (empresas de menos de 50 trabajadores) y sindicatos (asociaciones de trabajadores creadas para la defensa de sus intereses). Estos representantes deben ocuparse de: A. Condiciones del trabajo de la empresa o del sector, expresadas en los convenios colectivos, que son las normas que expresan el acuerdo entre la empresa y los trabajadores o entre los sindicatos y las asociaciones de empresas (patronal) sobre dichas cuestiones. Los convenios surgen una vez finalizada la negociación colectiva (proceso encaminado a conseguir un acuerdo entre trabajadores y empresarios sobre las condiciones en que va a desarrollarse la actividad en un centro de trabajo, empresa o grupo de empresas). B. Los conflictos que puedan originarse en la empresa y las vías de solución.