Diseño del proceso de produccion fabricar o comprar

Sistemas de fabricación parte de Julio preguntas

Primera convocatoria 21-5-2012

1. Diez decisiones básicas ( Estrategia ) en la dirección de operaciones ( TEMA 9, pg 1)

2. Gestión de calidad

   
   

3. Diseño del producto

4. Diseño de Procesos y Planificación de Capacidad

   
   

5. Localización

   
   

6. Diseño de la Organización

7. Recursos Humanos y diseño del puesto de trabajo

   
   

8. Gestión de Suministros

9. Inventarios, planificación de necesidades, JIT

   
   

10. Programación intermedia y a corto plazo

11. Mantenimiento

12. Requisitos para desarrollar una estrategia y operaciones ( TEMA 9, pg 3 )

13. Calidad del producto

    
    

14. Capacidad

    
    

15. Eficiencia operativa. Productividad

    
    

16. Intensidad de la inversión. Desarrollo tecnológico

    
    

17. Coste directo unitario bajo

    
    
18. Actuaciones del subsistema de operaciones ( TEMA 9, pg 5 )

19. Dimensión estratégica

    
    

20. Nuevas tecnologías y nuevos métodos de gestión

    
    

21. Enfoque integrado

    
    

22. Prioridades competitivas

    
    

23. Formación RRHH

    
    

24. Procesos de mejora continuada. Zaizen. Resolución de problemas (JIT)

    
    
25. ¿ Que es la unidad estratégica de negocio(UEN)? (TEMA9 ,pg 10)

Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues:

· 1) Una misión única y diferenciada
· 2) Unos competidores perfectamente identificados
· 3) Un mercado totalmente identificado
· 4) Control de sus funciones de negocio

1. Decisiones operativas (TEMA 10, pg 4)

2. Programación y control de la producción

   
   Ha de decidir la cantidad de producto dependiendo de la demanda estimada y del nivel de los inventarios. También si se fabrica el producto o se compra elaborado o semi-elaborado a otras empresas, todo esto considerando el coste.

3. Mantenimiento de equipos:

   
   se ha de decidir el revisar, reparar o sustituir los bienes de equipo y demás equipamiento atendiendo a las averías, al coste que ocasionan las mismas y a la obsolescencia de los equipos.

4. Control de calidad:

   
   deben fijarse los niveles de riesgo de rechazar productos buenos y aceptar productos defectuosos. El coste de inspección de la producción debe equilibrarse con las pérdidas probables derivadas de aceptar productos defectuosos.

5. Control del factor trabajo:

   
   es fundamental el estudio del trabajo, su medición y remuneración.

6. Control de costes:

   
   el sistema de costes ha de permitir conocer en cada momento en qué medida contribuye cada factor al coste final del producto.

1. Decisiones estratégicas (TEMA 10, pg 4)

Sondecisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno:

–   Selección y diseño de productos

–    Selección de equipos y procesos

–    Diseño de artículos procesados en la producción

–    Diseño de tareas

–    Localización de la explotación

–    Distribución interna de las instalaciones

1. Fases del proceso de diseño y desarrollo ( TEMA 10, pg 5)

Identificación de oportunidades

–     Evaluación y selección

–     Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso

–      Pruebas y evaluación

–      Comienzo de la producción

1. QFD, despliegue de la función de calidad ( TEMA 10, pg 13)

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.
Se pueden considerar varias fases:
a) Estudio de necesidades del cliente
b) Transformación de las necesidades en requisitos de diseño.

1. Ventaja de la estandarización ( TEMA 11, pg 3)

–  Minimizar el número de piezas diferentes en almacén

–  Minimizar el número de cambios necesarios en los equipos de producción

–  Simplificar los procedimientos operativos y de control

– Poder realizar volúmenes de compra superiores (rappels)

– Minimizar los problemas de servicio y reparación

–  Facilitar la automatización (producción en serie)

–  Ventaja para el cliente (al poder encontrar los artículos en cualquier tienda)

1. Análisis de valor, definición, fines y fases ( TEMA 11, pg 4)

Definición:Método de gestión cuyo objetivo es lograr el adecuado grado de satisfacción de las necesidades del consumidor a un mínimo coste. Se realiza inmediatamente antes de comenzar la producción del artículo

Fin:

-La mejora del producto

-La mejora del proceso productivo

-Reduce Costes

Fases:

-Analizar el objetivo básico del producto (refinado)

-Funciones básicas que debe desempeñar

-Funciones secundarias

1. Ventaja de la aplicación de los principios DFM ( TEMA 11, pg 5)

-Disminuir costes

-Reducción del número de componentes del producto

-Incrementar la estandarización de los componentes

-Mejora de aspectos funcionales del producto

-Mejora en el diseño de trabajo

-Mejora en la seguridad en el trabajo

-Mejora en la prestación de servicio y mantenimiento del producto

-Diseño robusto en calidad

1. Ventajas de las CT(célula de trabajo) . ( TEMA 11, pg 8 )

Definición: Es una disposición temporal, orientada al producto, compuesta de máquinas y personal, en lo que es habitualmente una instalación orienta al proceso. Se suelen organizar en forma de U. (No hay que poner la definición, simplemente para saber que es) . Sus ventajas son:

-Reducción del inventario de trabajo en curso

-Se requiere menor espacio de planta

-Reducción de los inventarios de MP y PT

-Reducción del coste de mano de obra directa

-Mayor sentimiento de participación del trabajador

-Mayor utilización de equipos y maquinaria

-Reducida inversión en maquinaria y equipos

1. Requisitos para la producción en CT ( TEMA 11, pg 8)

-Identificación de las familias de productos

-Un alto nivel de formación y flexibilidad por parte de los empleados

-Personal de apoyo, o bien empleados flexibles que dominen varios CTs

-Control (poka-yoke) en cada estación de la Célula

1. Ventajas CT sobre líneas de montaje e instalaciones enfocadas al proceso(TEMA 11,  pg8)

-Como las tareas están agrupadas, la inspección es, a menudo, inmediata

-Se necesita menos trabajadores

-Los trabajadores pueden abarcar más espacio del área de trabajo

-El área de trabajo puede equilibrarse más eficazmente

-La comunicación mejora

-Órdenes Cerradas (Clásico Job Shop)

Cada orden tiene una ruta única, y no puede tomar partes en el proceso de otra. No hay inventarios intermedios que no estén asociados a una orden. Las operaciones sobre un lote de partes que se mueven juntas son secuenciales.

-Órdenes Abiertas (Open Job Shop)

Las órdenes se agrupan en varias rutas (productos) comunes. Hay varios clientes de los mismos productos, o de productos muy parecidos. Hay inventario común de productos intermedios y finales. Varias órdenes pueden usar partes del mismo inventario.

-Lotes (Batch Shop)

Es similar a la estructura de Órdenes Abiertas, pero hay mayor estandarización de las rutas (productos). La economía resulta de escala por procesar lotes mayores. Cada lote es independiente de la orden. El flujo no es lineal pero es menos complejo que en Órdenes Abiertas.

-En Flujo (Flow Shop)

Es similar al proceso por lotes pero con un flujo lineal de operaciones. El flujo puede ser discreto, continuo o intermitente. Cada tarea consiste en la misma secuencia y realizada en la mismos equipos cada vez.

-Lotes/En Flujo (Batch/Flow Shop):

1-Celda de Manufactura

Combina flexibilidad del Job Shop con el bajo costo y simpleza del Flow Shop.
Los ítems se agrupan en familias; cada familia es servida por una celda. Una celda es un grupo automatizado de diversas máquinas. Las órdenes fluyen entre las celdas como si fuera Job Shop, pero dentro de la celda pasa de máquina en máquina como si se tratara de un Flow Shop.

2-Línea de Ensamblado (usa mucha MO)

Rutas de procesamiento que producen componentes que son combinados en componentes más complejos. Convergencia de rutas. Inventario solo al comienzo de la línea.

3-Línea de Transferencia (Usa poca MO)

Líneas automatizadas de producción. No hay inventarios. El producto se forma mediante incorporaciones que se realizan a través de la línea.

18- POSIBLES DEFINICIONES: Política zero wait (ZW) – pág. 13. Scheduling infinito / finito – pág. 13. Resto de definiciones pág. 15 y 16.

-Política zero wait (ZW)

La política zero wait define que una vez completada la operación, el producto debe pasar inmediatamente al equipo siguiente, el cual debe estar disponible. En este caso no se tiene la posibilidad de usar almacenamiento intermedio.

             – Scheduling infinito. Supone capacidad infinita. Realiza la carga sin tener en cuenta la capacidad; luego, nivela la carga y secuencia los trabajos.

             – Scheduling finito. Supone capacidad finita (limitada). Secuencia las tareas como parte de la decisión de carga. Los recursos nunca se cargan más allá de su capacidad.

                  -Flowtime: También llamado completion time, ciclo de tiempo o tiempo de flujo, es el tiempo desde que una orden ingresa hasta que sale del sistema.

-Makespan (Tiempo Total): Tiempo para que un grupo de órdenes sean completadas

                   -Tardiness (Tardanza): Diferencia entre la fecha de finalización de una orden y la fecha de entrega comprometida (Due Date).

                    -Lote de transferencia (LT): Cantidad de unidades que se agrupan para ser transferidas de una vez de un recurso a otro.

-Lote de producción (LP): Cantidad de unidades a producir en un lote

                         -Cronograman: Lista de todos los elementos terminales de un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y final. (Diagrama de Gantt).

–  Work In Progress – WIP El material que ha entrado en el proceso de producción, pero todavía no es un producto acabado. Trabajos en curso por lo tanto, se refiere a todos los materiales y productos terminados que son parte en las diversas etapas del proceso de producción.

Fin TEMA 11

19- Problemas distribución en planta. ( TEMA 12, pg 1)

-Establecimiento de una planta totalmente nueva

se da esta situación cuando se inician por primera vez las actividades o por traslado de una explotación ya existente. En este caso la distribución determinará el diseño y la posterior construcción del nuevo edificio.

-Amplificación de una planta existente:

habrá que adaptar los diferentes elementos a las limitaciones de una planta que ya existe.

-Redistribución de la planta:

habrá que reordenar la disposición de los elementos, se adoptan nuevos métodos y se emplean nuevos equipos que hay que compatibilizar con los ya existentes.

-Ajustes de menor entidad:

aplicación de mejoras puntuales en aspectos concretos que no afectan a la distribución general de la planta.

20– Principios y objetivos de la distribución en planta. ( TEMA 12, pg 2)

-Integración de factores

-Minimización de la manipulación de materiales

-Flujo de materiales

-Utilización del espacio disponible

-Utilización efectiva de la mano de obra

-Seguridad y satisfacción para el trabajador

-Flexibilidad

21-
Objetivos de la distribución en planta. ( TEMA 12, pg 3)

-Circulación mínima, tanto de materiales como de personas

-Seguridad, satisfacción y comodidad del personal

-Flexibilidad

Unidad e integración de todos los elementos: todos los departamentos opinan

22- Factores de la distribución en planta( TEMA 12, pg 3 y 4)

-Materiales

-Maquinaria

-Mano de obra

-El Movimiento

-Las esperas

-Servicios auxiliares

-Edificio

-Flexibilidad

23- Disposición por productos :ventajas ( TEMA 12, pg 4).

– El hecho de seguir una secuencia lógica de operaciones reduce el manejo de materiales e inventarios, reduciendo así los costes.

– Los productos circulan por la planta más rápidamente debido al empleo de equipos mecanizados de trayectoria fija, ello supone un ritmo de trabajo más alto y una mayor productividad.

– El establecimiento de rutas y la programación temporal son más sencillas al plantearse según la lógica secuencia de operaciones.

– Las necesidades de inventarios son continuas y uniformes, siendo su volumen económico menor, lo que permite tener inventarios más pequeños.

– Al ser las tareas muy rutinarias se puede establecer un control más sencillo y amplio, reduciéndose paralelamente el coste de la supervisión.

– En muchos casos la calidad del producto tiende a aumentar

24- Disposición por productos: desventajas ( TEMA 12, pg 4).

-La interrupción o parada en cualquier punto del proceso provoca la paralización de toda la línea

-La uniformidad de materiales y la homogeneidad de productos y la alta especialización de los equipos hace muy difíciles y caras las posibles mejoras y cambios.

-Se han de mantener grandes volúmenes de producción

-La propia capacidad de los equipos, en cuanto a producción

-La dificultad de aislar convenientemente equipos u operaciones molestas o insalubres

-Es bastante difícil implantar sistemas de incentivos individuales, al estar impuesto por las máquinas el ritmo de trabajo.

25- Disposición por proceso o función: ventajas.( TEMA 12 , pg 5)

En este tipo de disposición equipos productivos, puestos de trabajo, factor humano y materiales se agrupan de acuerdo a las funciones, actividades, tareas y operaciones comunes a ejecutar en el proceso( No hace falta solo por saber que es).

-Gran flexibilidad respecto a productos y a la asignación de equipos y factor humano a diferentes tareas

-Requiere máquinas de características y uso general, de menor coste

-El proceso es menos sensible a las interrupciones, la detención de un equipo no implica la paralización del resto

-Se puede emplear más racionalmente el espacio disponible así como aislar equipos molestos o insalubres

-Es posible implantar sistemas de incentivos salariales individuales, ya que el ritmo de trabajo estará fijado por los trabajadores.

-Se puede responsabilizar de la supervisión y el control de las distintas operaciones a diferentes especialistas

26- Disposición por proceso o función: desventajas (TEMA12, pg 5).

-Aumenta la manipulación y la circulación de los materiales, resultando su manejo lento y difícil

-La programación de los flujos de materiales se complica al existir trayectorias variables

-La programación de las tareas es compleja al requerir cada trabajo una ruta diferente

-Requiere mayor inversión en inventarios al ser el ciclo productivo más lento y acumular es más difícil

-El volumen de producción es relativamente bajo

27-
Disposiciones de posición fija: ventajas. ( TEMA 12, pg 6).

Se caracterizan porque el futuro producto permanece fijo en un espacio físico determinado debido a ciertas particularidades en cuanto a su volumen, su peso o su modo de obtención( No hace falta, pero por saber que es).

-El alto aprovechamiento del factor humano

-La gran flexibilidad para realizar cambios en la programación y en el diseño del producto

-Las interrupciones en alguna operación o fase del proyecto no han de detener todo el proceso

-Comúnmente, es posible alterar la secuencia de operaciones sin que se afecte el proceso

28- Disposiciones de posición fija: desventajas ( TEMA 12, pg 6).

-La principal desventaja es la de tener que desplazar materiales y equipos, lo que puede suponer, además de problemas de coordinación temporal, un alto coste.

29- Just-in-Time ( TEMA 15, pg 1).

La filosofía JIT consiste en establecer un sistema que tiende a producir justo lo que se necesita, cuando se requiera, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos.

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones con todo el sistema de producción. Además de proporcionar métodos para la planificación y control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

30- Objetivos del jit ( TEMA 15 , pg 3)

-Atacar los problemas fundamentales

-Eliminar despilfarros

-Buscar la simplicidad

-Diseñar sistemas para identificar problemas

31- Objetivos esenciales del sistema Just-in-Time. (TEMA 15, pg 3).

-Atacar los problemas fundamentales

-Eliminar despilfarros

-Buscar la simplicidad

-Diseñar sistemas para identificar problemas

 32- Causas claves ( TEMA 15, pg 4 )

Causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que deberían figurar lógicamente entre las causas reales de la ineficacia son:

-La mala distribución de las máquinas y los recorridos demasiados largos

-La duración de los cambios de herramientas

-Las averías

-Los problemas de calidad

-Las dificultades con los suministradores

33- Las principales ventajas sistemas Just-in-Time. (TEMA 15, pg 6).

-Reducción de la cantidad de productos en curso

-Reducción de los niveles de existencias

-Reducción de los plazos de fabricación

-Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

-Identificación de los problemas de calidad

-Gestión más simple

34- Metodología ( TEMA 15, pg 7).

-Líneas de modelos mezclados

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de artículos diferentes.

-Líneas de fabricación en forma de U

Fabricación celular. En su intento de simplificar la fábrica, el JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos.

Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia de producto. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción de forma que se mantenga aproximadamente constante.

-Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo PUSH (empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las ordenes de aprovisionamiento y producción, que se controla mediante un sistema de información centralizado. Así la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.

Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los proveedores de material sean considerados como parte del sistema  productivo y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT.

35- Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción en el stock y  en los plazos. (TEMA 15, pg 12).

-Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado:

-Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción:

-Ganancia de espacio

-Mejora de la eficacia

-Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento

36- Tipos de tarjeta kanban.
( TEMA 15, pg 15).

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas ( No hace falta es por saber que es, aunque quizas entre ).

-KANBAN de señal o de proveedor

Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales. Relacionan el centro de recepción de materia prima, con el centro de fabricación.

-KANBAN de producción

O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.

-KANBAN de transporte
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora y se utiliza cuando se traslada.

37- Objetivos kanban.( TEMA 15, pg 16).

-Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo

-Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

-En cuanto a flujo de materiales:

-Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás

-Comunicación más fluida

38- Objetivos y requisitos. (TEMA 15, pg 19).

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

-Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma línea de producción)
y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo

Se facilita una disminución del tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.

-Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

-Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos

-La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.

-Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su lugar.

–
Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con bastante anticipo.

–
Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción como el de compras;
cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.

¡¡¡¡Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA!!!!

39- Los seis ceros del Kanban. (TEMA 15, pg 21)

-El cero avería.                                -Cero accidentes

-El cero demora                               -Cero papeles

-Cero defectos

-Cero existencias