1. ¿Cuáles son los elementos constitutivos de cualquier organización humana?
Conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir unos objetivos que a todos interesan (aunque su interés puede deberse por motivos muy diferentes)
2. ¿Son las empresas organizaciones humanas? ¿Qué las caracteriza?
Las empresas son organizaciones humanas, y a ellas se les aplica todo lo que se pueda decir en general de aquellas, y habrá cosas específicas que sólo se aplicarán a las empresas, ya que en la empresa las cosas se hacen con el objetivo de ganar dinero
3. ¿Cuáles son los elementos esenciales de una organización?
- Acciones humanas.
- Necesidades humanas.
- Una fórmula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades.
4. ¿Qué distinción fundamental podemos establecer desde esta base tan sencilla?
La distinción de importancia fundamental, y que es válida para cualquier organización, entre: Organización formal y Organización real.
5. ¿Qué diferencia hay entre organización real y organización formal?
Organización formal: Cualquier fórmula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades.
Organización real: La que existe cuando un conjunto concreto de personas aplica una organización formal.
6. ¿Qué importancia tienen las interacciones espontáneas en una organización?
Son decisivas para la vida de la organización real. En ellas se encuentran los verdaderos procesos vitales de la organización, de los que depende su futuro. Ello no es obstáculo para que lo más aparente e inmediato de una organización real es su organización formal.
7. ¿Cuáles son los elementos de una organización formal?
Organización formal es la fórmula o modo de coordinar acciones para el logro de unos resultados que puedan ayudar a satisfacer necesidades humanas. Dos componentes: 1º Sistema productivo-distributivo o reglas de operación. 2º Sistema de incentivos o reglas de reparto.
8. ¿Qué tres cosas fundamentales son necesarias para que una organización exista de hecho?
La formulación de unos resultados a alcanzar con la aplicación del sistema productivo-distributivo, y cuyo logro permitiese aplicar el sistema de incentivos/ Que las personas que actúan sepan y sean capaces de hacer lo que el sistema productivo-distributivo les pide que haga / Qué las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo que se indica en el punto anterior.
9. Dicho con otras palabras ¿Cuáles son las funciones o tareas esenciales de los directivos en una organización?
Definición operacional del propósito (resultados que se intentan alcanzar con la acción conjunta de todos los componentes de la organización) Estructuración del propósito (Se determina y comunica las actividades que ha de realizar cada uno de los componentes) Puesta en práctica del propósito (Por la que se asegura la motivación de cada uno de los componentes de la organización para que quiera realizar, efectivamente, lo que se espera de él).
10. Consecuencia de toda esta complejidad ¿Qué tres paradigmas existen para explicar el funcionamiento de las organizaciones?
– Modelos mecánicos (La organización como sistema técnico)
– Modelos orgánicos (La organización como organismo)
– Modelos antropológicos (La organización como institución)
11. ¿Qué complejidad podemos añadir a los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación?
Aparte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por sí mismo, se les añaden unas notables complicaciones por razón de la mutua interdependencia de tal forma que:
A) La mejor o peor definición de un propósito afecta a la satisfacción de las necesidades de los componentes de la organización (pero, por otra parte, la satisfacción de estas necesidades es un motor de motivación de los individuos para colaborar con la organización)
B) Cualquier nueva definición del propósito (que sea más operacional) implicará algunas actividades dentro del proceso de comunicación.
C) Y cualquier exigencia de nuevas prestaciones a los miembros de la organización, afectará también a la motivación de estos para seguir colaborando.
12. ¿Cuál es la utilidad y los riesgos de tener diferentes modelos?
Hablando con todo rigor, una organización humana es una realidad antropológica, que a veces puede ser útil representarla a través de una imagen simplificada, pero eso no deja de tener sus riesgos y hay que ser muy consciente de aquello que no se ha incluido en la representación. Por ello vamos a estudiar cada uno de los modelos por separado, para entender qué aporta cada uno, y qué contenido tiene en cada uno de ellos los procesos de definición de propósito, comunicación y motivación.
13. ¿A qué se reducen los modelos mecánicos o de sistema técnico?
– La organización aparece como una máquina, más o menos complicada, que produce algo (sistema productivo-distributivo) y consume algo (sistema de incentivos)
– En un sistema técnico no quedan recogidos ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema productivo-distributivo
– De hecho, todas las relaciones se hacen entre roles y funciones, no entre personas concretas.
14. ¿Qué bondades tienen los modelos mecánicos o de sistema técnico?
Los sistemas técnicos pueden conseguir una gran precisión en el análisis de todos aquellos temas que tienen que ver con la obtención de máximos de producción con consumos mínimos. Pero siempre que todo aquello que no contempla el modelo -el plano de las necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas- carezca de importancia en el caso concreto para el que se apliquen los resultados del análisis.
15. ¿Cómo son los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación en el sistema técnico?
Aparecen muy simplificados:
– La definición del propósito busca solo establecer metas operacionales (planificación estratégica: conjugar las capacidades de dicho sistema con la situación concreta del entorno)
– El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo.- El proceso de motivación se recurre a la utilización de sistemas de incentivos como instrumento único para el reparto de los resultados conseguidos.
16. Modelos psico-sociológicos. La organización como organismo. ¿Cuáles son las principales características de un modelo orgánico?
Un organismo trata de explicar la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales (por supuesto incluye también un sistema técnico, es decir, el intercambio de objetos a través de una organización formal, pero va más allá)
La organización informal se tiene (y no sólo de manera residual) explícitamente en cuenta como elemento integrante del modelo.
En concreto, se tienen en cuenta la conservación de las motivaciones actuales de las personas, contando para ello con las satisfacciones que éstas alcanzan debido a sus interacciones dentro de la organización informal.
Una organización la contempla como un conjunto social, llega al plano de los sujetos (el sistema técnico no trasciende del plano de los objetos)
17. ¿Cómo se ve afectado el proceso de definición del propósito, su comunicación y la motivación de los trabajadores en un organismo?
– El proceso de definición del propósito en un organismo no intenta simplemente la adaptación a un entorno externo a través de la planificación estratégica, sino también la adaptación al entorno interno (la organización informal) Es decir, no sólo se busca un logro exterior, sino también una aceptabilidad por parte de las personas que han de conseguir esos logros. Por esta razón el proceso de definición del propósito en un organismo se va a caracterizar por ser un proceso participativo y negociador.
– El proceso de comunicación en un organismo intentará hacer muy fluida la comunicación ascendente (sobre las motivaciones actuales para que puedan influir en la definición del propósito) y también las comunicaciones laterales (para concretar y precisar las metas operacionales)
– El proceso de motivación no queda confiando tan sólo al sistema de incentivos. Sino también la asignación de funciones y la participación y negociación dentro del proceso de definición del propósito.
18. ¿Tiene sentido hablar en un organismo de fórmulas de maximización?
Cuando la organización es contemplada como un organismo, hay que renunciar a la búsqueda de reglas más o menos complicadas para optimizar o maximizar cualquier dimensión concreta. Los modelos de este tipo tienen que incluir necesariamente dos niveles distintos de objetivos que, normalmente, no pueden maximizarse simultáneamente.
– Motivaciones actuales por lo que se recibe de la organización.
– Motivaciones actuales por lo que se hace en la organización.
19. ¿Cuáles son las combinaciones de producto y precio que satisfarán las motivaciones actuales tanto de consumidores como productores para que el organismo sea viable?
El valor del producto para el consumidor; Lo barato que le resulta el producto al consumidor; El atractivo de producirlo para el productor; La retribución del productor. La viabilidad del organismo crecería en cuanto se hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego sin afectar a las restantes.
20. ¿Qué diferencia a una institución de un organismo?
Una institución incluye un organismo -es decir, organiza también motivaciones actuales- y por supuesto tiene también un sistema técnico. La diferencia respecto a un organismo reside en que la institución lleva la organización a un plano más profundo que el de las simples motivaciones actuales, todo el conjunto de las necesidades de la persona, lo que incluye también las motivaciones potenciales.
Sistema técnico: lo “que” se hace. Organismo: “cómo” se hace. Institución: “para que” se hace
La institución se propone como finalidad no solamente la propia de un organismo, sino también la de dar un sentido a toda la acción humana que coordina.
En un organismo, el valor decisivo viene dado por el grado de satisfacción actual de los individuos que componen la organización. En una institución, el valor último es el grado de satisfacción futura de las personas organizadas.
En una institución, el grado de satisfacción actual es una condición necesaria de funcionamiento (si no se satisface motivaciones actuales más allá de un cierto mínimo, no tendría personas con la motivación suficiente para pertenecer a la organización) pero no la meta final de sus operaciones.
21. ¿Qué papel juegan los valores en una institución?
Lo característico de una institución es la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en este sentido.
Un organismo contempla la organización como un conjunto social. Una institución contempla la organización como un conjunto social que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. Esos valores condicionan todo el operar de la organización, de tal modo que las acciones que se oponen a ellos son rechazadas. Los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores:
– Una concepción de la persona humana, y de como ésta se desarrolla y se perfecciona.
– Una concepción de la misión que la organización se asigna respecto a su papel en este proceso de perfeccionamiento. La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo, y éste siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas.
22 ¿Qué tipos de valores puede intentar conseguir un directivo?
a) Una buena relación entre lo producido y lo consumido por su empresa.
b) Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa.
c) Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da. Cuando estos tres tipos de valores están presentes a la hora de tomar decisiones, el directivo está tratando de construir una institución. Si sólo están los dos primeros, busca desarrollar un organismo. Si sus decisiones buscan únicamente metas en el primer nivel, lo que quiere manejar es un sistema técnico.
23. ¿Por qué resulta peligroso representar una organización con un modelo inadecuado?
Desde el plano intelectual, el riesgo que se corre es el de no entender lo que está ocurriendo en la organización objeto de análisis. Habría aspectos fundamentales de los procesos de formulación del propósito, comunicación y motivación que no entenderíamos en absoluto, porque el modelo parcial o inferior prescinde de ellos: no quedan reflejados en él.
Pero el problema de fondo no está en la falta de entendimiento sino en sus consecuencias prácticas. Ahí es donde reside el verdadero peligro, que puede ocasionar la muerte de la organización al ocasionar fallos irreparables en sus procesos vitales.
No se piense que este tipo de errores son infrecuentes en la dirección de las organizaciones humanas. Siempre que un directivo se queja de que le falta poder para hacer obedecer a sus subordinados, o de que estos no le entienden, o de que las circunstancias no le dan oportunidades para hacer lo que quiere, sería conveniente analizar si no está llevando su organización como si fuese un sistema técnico, y todos estos síntomas no son otra cosa que la natural resistencia de un organismo o una institución a ser llevados como una máquina.
Para analizar estas cuestiones se requiere un análisis profundo de las motivaciones humanas. De ahí que la teoría de la motivación ocupe un lugar esencial dentro de los conocimientos necesarios para entender y transformar las organizaciones.
24. ¿Qué decir ahora sobre las motivaciones del directivo?
Siempre que las motivaciones actuales de un directivo estén dominadas por las razones económicas, tenderá a dirigir sobre la base de que éstas son las únicas que cuentan de verdad en su organización.
Si descubre que entre las personas de su empresa hay motivos de otro tipo, los procurará instrumentalizar.
No es difícil constatar que, en algunas empresas, en el fondo de bastantes procesos de negociación y participación no existe otro propósito que el de manipular psicológicamente a las personas, tratando de motivarlas del modo más barato posible.
Los directivos no suelen perder el tiempo dedicando sus esfuerzos a hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones. Se limitan a decidir sobre
el modelo que ha interiorizado a través de sus experiencias (es decir, de su visión práctica de la empresa)
El modelo que ha interiorizado viene determinado por la propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión.