Emprender en Relaciones Públicas: Claves para el Éxito

1. Introducción

Podemos efectuar una clasificación de las personas en función de la actitud que adoptan ante su vida laboral. Un primer grupo estaría formado por los que tienen una clara aversión al riesgo, mientras que el segundo grupo lo constituirían aquellos que, movidos por un espíritu emprendedor, no dudan en adoptar riesgos convirtiéndose en sus propios patronos.

Este estudio está realizado pensando en aquellos profesionales de las relaciones públicas que, dotados de este espíritu emprendedor, ven con ilusión la posibilidad de desarrollar su actividad de forma independiente.

Pero, antes que nada, una aclaración, independiente no significa, forzosamente, solo.

Antes de dar una respuesta es necesario valorar adecuadamente las ventajas e inconvenientes:

Una aventura empresarial en equipo tiene, indudablemente, sus aspectos positivos y entre sus muchas ventajas podríamos citar:

• Una mayor capacidad financiera a la hora de reunir fondos.
• Una disminución relativa de los costes de estructura, inversiones, etcétera.
• Una división de trabajos y, posiblemente, una mejor atención al cliente.
• Contraste de opiniones, tomando decisiones más elaboradas.
• Intercambio de ideas.
• Suma de experiencias y conocimientos.
• Una dimensión mayor del negocio.
• Etcétera.

Anteriormente se ha comentado que, cuando alguien decide emprender una actividad empresarial por cuenta propia, debe asumir toda una serie de riesgos. Si bien esto es cierto, no significa que el éxito o el fracaso de la iniciativa sea una cuestión puramente de azar. Sin negar la importancia que pueda tener la fortuna, existen medios para poder conocer la viabilidad o inviabilidad previsible del proyecto que, de utilizarse correctamente, reducen de forma considerable los riesgos.

2. El mercado

En todo estudio de viabilidad, el primer punto que se debe analizar es el mercado en el que pretendemos introducirnos, en nuestro caso el de las relaciones públicas, por lo cual deberemos formularnos las siguientes preguntas:

• ¿Hay sitio en el mercado para una nueva empresa?
• ¿Podemos o puedo ofrecer algo que los demás no ofrecen?
• ¿Somos o soy capaz de hacerme un hueco en el mercado?
• ¿Hay algún área de las relaciones públicas en la que mis posibilidades de éxito son mayores?
• ¿Dispongo de los medios, la experiencia y los conocimientos necesarios para alcanzar lo que me propongo?

Pero no está de más recordarlas, ya que, con demasiada frecuencia, la gente se embarca en proyectos con escasas posibilidades de éxito, guiada solamente por el corazón y sin haber recapacitado antes para conocer sus posibilidades reales.

En el fondo, lo único que se está pidiendo, al futuro profesional de las relaciones públicas, es que intente realizar un estudio, lo más serio, objetivo y profundo posible, del mercado, o sea:

• Ver cuáles son las principales empresas del sector.
• Cuantificar el volumen de negocio del sector.
• Las tasas de crecimiento de los últimos años.
• Áreas en las que se registran mayores índices de crecimiento.
• Áreas con crecimientos bajos, nulos o negativos.
• Empresas que han entrado o salido del sector en los últimos tiempos.
• En el caso de empresas que han abandonado el mercado, motivos por los cuales lo han hecho.
• Tendencias tanto a nivel nacional como internacional.
• Segmentos del mercado que, a nivel nacional, estén poco o nada explotados.
• Sectores incipientes.
• Márgenes, precios, etc., con los que habitualmente se trabaja dentro del sector.
• Formas habituales de pago de los clientes (anticipado, contado, a plazos, etc.).
• Cualquier otra particularidad o dato de interés acerca del mercado.

Todo ello facilitará un mejor y mayor conocimiento del sector y, además, nos puede permitir descubrir nichos de mercado, o posibilidades emergentes de negocio, no suficientemente explotadas, ver cuáles son las más rentables, aquellas en las que puede resultar relativamente fácil introducirse, etcétera.

3. Plan estratégico

3.1. ¿En qué consiste?

Simplemente en ver qué vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer para obtener esta parte de mercado que creemos está a nuestro alcance.

3.2. ¿Qué vamos a hacer?

Ahora que ya conocemos algo más en profundidad del mercado de las relaciones públicas, estamos en condiciones de poder:

• Determinar si podemos aportar algo nuevo al mercado, que hasta el momento nadie aporta, y que nos permita diferenciarnos del resto de competidores.
• Definir nuestra estrategia de servicio al cliente.
• Escoger los segmentos a los que pensamos dirigir nuestra actividad de forma preferente: ¿empresa?, ¿organismos públicos?, ¿política?, ¿personalidades?, ¿todo? La elección es nuestra, pero teniendo siempre muy presente cuál es nuestra preparación, cuál es nuestra experiencia, y cuáles son los recursos materiales y humanos con que contamos.
• Dentro de cada uno de los segmentos del mercado escogidos, determinar el tipo de clientes (por ejemplo: grandes, medianos o pequeños) en los que pensamos centrar nuestros esfuerzos preferentemente.
• Determinar los precios a aplicar por nuestros servicios, los cuales deberán dejarnos unos márgenes suficientes para permitir la viabilidad económica del proyecto y, al mismo tiempo, deberán ser competitivos con los aplicados por el conjunto del mercado.
• Señalar las formas y condiciones de pago que, en línea con las habituales en el mercado, estamos en condiciones de ofrecer a nuestros clientes, y al mismo tiempo establecer mecanismos que nos puedan garantizar el cobro (seguros de caución, factoring, etc.), en su caso.
• Marcarnos unos objetivos y unos plazos para alcanzar estos objetivos, teniendo muy presente que deberemos ser lo más realistas posibles, ya que, frecuentemente, movidos por un exceso de optimismo resultan inasequibles, pudiendo llegar a tener un efecto desmoralizante, a pesar de que a lo mejor, los resultados obtenidos hasta el momento sean correctos y las perspectivas de futuro razonables.

3.3. ¿Cómo obtener lo que pretendemos?

Nuestro primer objetivo deberá ser la conquista de la parte de mercado que, según nuestro planteamiento anterior, deseamos obtener. Para ello deberemos establecer los mecanismos y actuaciones que nos permitan:

• Llegar a nuestros clientes.
• Conseguir que estos nos conozcan.
• Que nuestra imagen como profesionales y como empresa sea la correcta.

Algunas de las actuaciones que pueden resultar más efectivas y, además, económicamente poco costosas, pueden ser:

• Dar a conocer a nuestros familiares, amigos y conocidos nuestra empresa, ya que todos ellos pueden convertirse en una magnífica red de ventas para nosotros.
• Visitas personales a los potenciales clientes, a fin de presentarles nuestra empresa, darles a conocer cuáles son nuestros métodos de trabajo y, a ser posible, trabajos efectuados para otros clientes (incluso en el caso de que estos los hayamos realizado cuando colaborábamos en otras empresas), intentando ganarnos su confianza.

Podría resultar muy adecuado, siempre que fuera factible, señalar algunos puntos en los cuales nuestra colaboración redundaría en un beneficio claro para él, su empresa o su organización.

Asistencia y participación, lo más activa posible, a actos, reuniones, etc., en los que también participen o asistan potenciales clientes y profesionales de las relaciones públicas.

Esto no significa que debamos renunciar a otras posibles formas de promoción, como pueden ser: campañas en medios de comunicación, mailings, etc., siempre que nuestras posibilidades económicas lo permitan y las circunstancias de mercado lo hagan aconsejable.

Con vistas a potenciar nuestra imagen, y también, como soporte a nuestras actuaciones, resulta muy conveniente elaborar un libro, tríptico, folleto, de calidad, en el que se explique quiénes somos, qué ofrecemos y cómo lo hacemos.

4. Medios materiales (Inmovilizado): Inversiones

En el caso de un despacho de profesional de relaciones públicas, las principales inversiones serían:

• LOCALES (adecuación, derechos de traspaso, compra, etc.).
• EQUIPOS INFORMÁTICOS Y PROGRAMAS.
• EQUIPOS DE OFICINA (fotocopiadora, calculadoras, máquinas: encuadernadora, destructora de documentos, pequeño material, etc.).
• GASTOS DE CONSTITUCIÓN (impuestos y gastos diversos de apertura del negocio, etc.).
• GASTOS DE PROMOCIÓN (que podrían englobarse en parte en el apartado anterior).
• OTRAS INVERSIONES (vehículos, aparatos para demostraciones, etc.).

En cuanto al local donde instalar el despacho, suele ser frecuente el que, inicialmente, se instale en el domicilio particular. Por múltiples razones, es aconsejable separar el despacho profesional de la propia vivienda. Analizar la posibilidad de instalarse en viveros de empresas (subvencionados por instituciones) o establecimientos de coworking.

Si ello no fuera posible se deberían realizar las adaptaciones necesarias para que los clientes no tuvieran la sensación, cuando nos visiten, que están en una vivienda, ya que ello repercutiría negativamente en nuestra imagen.

5. Recursos humanos

Este apartado es muy importante, ya que el saber rodearse del equipo adecuado e identificado con la empresa es, sin lugar a dudas, una de las claves del éxito.

Pero los colaboradores deben ser los estrictamente necesarios por dos motivos fundamentales:

• Mejora la eficiencia del personal.
• Permite un ahorro importante de costes.

Hay que tener en cuenta que el disponer de más personal del necesario, puede dar lugar a que se realicen tareas inútiles, que sirvan para llenar el tiempo del puesto de trabajo y justificar el mismo, originando una burocratización y un incremento de los gastos generales, además de los de personal.

Es conveniente, una vez determinadas todas las tareas que será necesario realizar, asignar tiempos a cada una de ellas, agruparlas, ya sea por similitud entre sí o por estar relacionadas, y a partir de aquí calcular el personal necesario y su coste. Dentro del coste de personal hay que asignar un sueldo a cada uno de los socios que presten sus servicios en la empresa.

Puede darse el contrasentido aparente de que una persona esté en dos «departamentos» distintos (por ejemplo: clientes y proveedores). Esto tal vez sería ilógico en una gran estructura, pero en pequeñas y medianas empresas es bastante corriente, y es una forma muy razonable de optimizar los recursos humanos de que se dispone.

Puede resultar interesante, también, el confeccionar un organigrama, pero, para una pequeña empresa, creemos que no es necesario, siendo suficiente con que quede constancia de las labores que realizará cada uno.

6. Fuentes de financiación

La mayor o menor abundancia de recursos condicionará nuestras posibilidades de inversión y crecimiento.

Es muy conveniente saber, desde el primer momento, con qué fuentes de financiación podemos contar, a qué plazos, y cuál será el coste que ello nos va a representar.

Una lista de las fuentes de financiación más habituales de que podremos disponer podría ser, clasificada en función de plazos:

NO EXIGIBLES (permanecen indefinidamente en la empresa):

• Aportaciones de los socios.
• Subvenciones de organismos públicos.
• Autofinanciación.

A LARGO PLAZO (a devolver en un plazo superior al año):

• Créditos bancarios (Préstamos).
• Créditos de organismos públicos.
• Leasing.
• Créditos de proveedores de inmovilizado.
• Otros créditos de diversa procedencia.

A CORTO PLAZO (a devolver en un plazo inferior al año):

• Créditos bancarios.
• Créditos de proveedores en general.
• Factoring.
• Otros créditos y deudas.

En financiación hay que plantearse dos posibles fuentes:

• Las tres F-s: Amigos, Familiares y Desconocidos (Friends, Family and Fools).
• El crowdfunding.

Deberemos detallar todas las posibilidades que, realmente, estén a nuestro alcance, escogiendo, llegado el momento, en función primeramente del coste, por su nula repercusión en nuestra cuenta de resultados, y en segundo lugar del plazo de devolución, dado que ello nos evitará tensiones en nuestra tesorería.

8. Estados financieros fundamentales

Tres son los estados financieros básicos:

• El balance.
• La cuenta de resultados.
• La previsión de tesorería.

9. El balance provisional

Es el documento contable que nos permite ir conociendo en cada momento la situación patrimonial previsible de la empresa.

A través del mismo sabremos en qué hemos empleado (activo) los recursos que hemos obtenido (pasivo), su procedencia (recursos propios, resultados, deudas, etc.) y su aplicación (inmovilizado, créditos a clientes, tesorería, etc.) y si nuestra situación es equilibrada (existe una correcta relación entre recursos propios y endeudamiento) o no (existe un exceso de endeudamiento o bien estamos financiando inversiones a largo plazo con deuda a corto plazo).

Las partidas que se incluyen en el balance estarán contabilizadas utilizando el criterio del devengo, o sea, que en el mismo también están reflejadas las obligaciones y derechos que la empresa va adquiriendo, ya sean de compra, venta, pago, etc., aún cuando estas no se hayan hecho efectivas todavía.

10. La cuenta de resultados provisional

La cuenta de resultados provisional es el estado contable que nos permite estimar el resultado, beneficio o pérdida, que obtendremos en un determinado período, así como los recursos generados (autofinanciación).

También nos permite ver la estructura de costes prevista para la empresa y su distribución entre fijos (costes que deberemos soportar, independientemente de las ventas que realicemos) y variables (aquellos que se originan como consecuencia de las ventas realizadas).

Los importes se contabilizan en la cuenta de resultados utilizando, como en el balance, el criterio del devengo, independientemente del momento del cobro de las ventas o del pago de los gastos.

Habrá que estimar previamente los gastos generales en que vamos a incurrir (alquileres, teléfono, luz, agua, etc.) y determinar los costes variables (folletos, anuncios, etc.) que vamos a soportar en cada una de las ventas de servicios a nuestros clientes.

11. El punto de equilibrio o punto muerto

Podemos definirlo como el volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda dinero.

Se puede calcular como:

Total coste fijo / 1 – el tanto por uno del coste variable. Por ejemplo: si estimamos que nuestro coste variable es del 30% y nuestros costes fijos de 18.030 euros, el punto de equilibrio sería:

18.030 / 1 – 0,30 = 25.757 euros

Para el cálculo de los costes fijos, en el modelo de cuenta de resultados anterior, habría que sumar a la partida 4 (total costes fijos) la 6 (cargas financieras) y la 8 (dotación a las amortizaciones).

12. Previsiones de tesorería

La previsión de tesorería nos permitirá conocer la cantidad de dinero de que dispondremos en cada momento.

Consiste en el cálculo de los cobros y los pagos que se estima que se efectuarán en un momento determinado, independientemente de cuando se haya contraído la deuda o se haya efectuado la venta, de forma que podamos estimar la cantidad de dinero que nos sobrará o faltará.

Si la previsión de tesorería se ha realizado correctamente nos permitirá adelantarnos a situaciones problemáticas tomando medidas para solucionarlas con suficiente antelación.

Es conveniente al realizar la previsión de tesorería, el separar los cobros y los pagos extraordinarios de los ordinarios o recurrentes, para tener una mejor visión de su evolución, y permitir un análisis más exacto.

Un modelo de previsión de tesorería, simplificado, podría ser el siguiente: (ABAJO)

Lógicamente, si el disponible da un valor negativo significa que existirá una necesidad adicional de fondos.

14. Plan de empresa

Si llegados a este punto seguimos creyendo que nuestro proyecto tiene futuro, ha llegado el momento de formular nuestro Plan de Empresa.

Esto es, reunir toda la documentación que hemos elaborado y ordenarla adecuadamente detallando:

1. Qué servicio ofrecemos.
2. Cómo es el mercado al que nos dirigimos, y la parte del mismo que pensamos obtener.
3. Qué tipo de actuaciones realizaremos para obtenerlo.
4. Cuáles serán las inversiones que deberemos efectuar y en qué momento.
5. Personal, sus funciones y responsabilidades.
6. Organización y funcionamiento interno de la empresa.
7. Fuentes de financiación.
8. Estados financieros provisionales.

15. Otros puntos a tener en cuenta

Dada la complejidad legislativa existente, y lo cambiante de la misma, es aconsejable, en el momento en que se decida poner en marcha el proyecto, consultar con un experto en temas jurídicos y fiscales, a fin de efectuar correctamente todos los trámites legales necesarios para la puesta en marcha de la empresa, con el mínimo coste fiscal posible, aprovechando todas las ventajas y ayudas existentes en cada momento para la creación y ampliación de negocios, así como para escoger la forma jurídica más adecuada.