Errores de control interno

MENTOS DE UNA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar un nivel razonable de seguridad que los objetivos específicos de la entidad pueden alcanzarse. Por lo general, las políticas y procedimientos relevantes para una Auditoría, se refieren a la capacidad de la entidad de registrar, procesar, resumiré informar los datos financieros de manera consistente con las afirmaciones incluidas en los estados

financieros.

ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

Para efectos de una auditoría de estados financieros, la estructura de control interno de una entidad, está compuesta por los siguientes elementos:

El ambiente de control.

El sistema contable.

Los procedimientos de control.

Esta división de la estructura de control, facilita la discusión de su naturaleza y la manera en que el auditor la considera en una Auditoría.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control representa el efecto conjunto de varios factores para establecer la efectividad de los procedimientos y políticas específicas. Estos factores incluyen lo siguiente:

La filosofía y estilo de operación de la administración.

La estructura organizativa de la entidad.

El funcionamiento del directorio y sus comités, en particular el comité de Auditoría.

AMBIENTE DE CONTROL

Los métodos de asignación de autoridad y responsabilidad.

Los métodos de control gerencial para supervisar y dar seguimiento al desempeño, incluyendo auditoría interna.

Políticas y prácticas de personal.

Diferentes influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de una entidad, como el examen de organismos de control.

SISTEMA CONTABLE

El sistema contable se compone de los métodos y registros establecidos para identificar,

reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones de la entidad, así como reducir cuentas de los activos y pasivos que les son relativos. Un sistema contable efectivo debería establecer métodos y registros que:

Identifiquen y registren todas las transacciones válidas.

SISTEMA CONTABLE

Describan oportunamente todas las transacciones con suficiente detalle para permitir su adecuada clasificación en la información financiera.

Cuantifiquen el valor de las operaciones, de modo que se registre su valor monetario adecuado en los estados financieros.

Determinen el período en que las transacciones ocurren, permitiendo registrarlas en el período contable apropiado.

Presenten debidamente las transacciones y sus correspondientes revelaciones en los estados financieros.

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Los procedimientos de control, son aquellos procedimientos y políticas adicionales al

ambiente de control y al sistema contable, establecidos por la administración para proporcionar un nivel razonable de seguridad, con el fin de alcanzar los objetivos específicos de la entidad. Por lo general, pueden catalogarse como procedimientos, los que permitan:

Autorizar adecuadamente transacciones y actividades.

Segregar funciones, de manera que disminuyan las oportunidades a cualquier persona de perpetrar u ocultar errores o irregularidades en el curso normal de las funciones, asignando a diferentes personas las responsabilidades de autorizar y registrar las transacciones, y de custodiar los activos.

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Diseñar y usar los documentos y registros apropiados.

Colocar y mantener dispositivos de seguridad adecuados sobre el acceso y uso de activos y registros.

Verificar en forma independiente el registro y valuación adecuada de las cifras contabilizadas.

Riesgos de Auditoria

Desarrollo: el concepto de riesgo surge en forma natural de la revisión del control interno:

El auditor opina sobre saldos de cuentas

Dada la complejidad de la empresa, el auditor no puede revisar la totalidad de los saldos

Por este hecho, prefiere evaluar el control interno para hacer más eficientes sus validaciones de saldos

Sin embargo, su opinión sigue siendo sobre saldos

Claramente, el auditor destina mucho tiempo a revisar algo (control interno) sobre lo que no opina, situación que genera cierto nivel de riesgo.

La visión clásica de riesgos se restringe a tres tipos de riesgos:

De control (asociados al sistema de control interno)

Inherente (asociados a la naturaleza del negocio)

De detección (asociados al ejercicio de la auditoria)

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EVALUACIÓN DEL RIESGO DE AUDITORÍA

La primera norma relativa a la ejecución del trabajo, exige que la auditoría sea planificada adecuadamente. Durante las fases de planeación y ejecución de la auditoría, el auditor toma muchas decisiones, que van desde la estrategia general, hasta los detalles de los procedimientos específicos de auditoría y su ejecución. En cada una de estas decisiones, el factor más determinante es evaluar los riesgos más preponderantes que puedan afectarlos estados financieros.

En esta norma, se analiza la importancia que el profesional debe dar al riesgo, la Importancia relativa al realizar la planificación y luego al efectuar el examen a la información

Financiera, de acuerdo a las normas de auditoría generalmente aceptadas

EVALUACIÓN DEL RIESGO DE AUDITORÍA

El riesgo de auditoría y la importancia relativa, junto con otros aspectos, necesitan ser analizados en conjunto en el momento, de determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de auditoría y al evaluar los resultados que se derivan de dichos procedimientos.

La existencia del riesgo de auditoria se define como: el nesgo que el auditor, sin saberlo, inadvertidamente, pueda dejar de modificar apropiadamente su opinión sobre estados financieros que están significativamente mal expresados. Esto significa que constituye el riesgo de que el auditor concluya y opine que los estados financieros tomados en conjunto están presentados razonablemente cuando en realidad no lo están, y el riesgo de que concluya y opine que los estados financieros no están presentados razonablemente siendo que si lo están.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Con el fin de establecer un marco de referencia, es conveniente considerar que el riesgo de auditoría (el riesgo de que el auditor, inadvertidamente, no califique adecuadamente su opinión sobre estados financieros mal presentados) tiene los siguientes componentes:

1. Riesgo inherente

Está referido a que la probabilidad de que se produzca información financiera distorsionada se relaciona con la naturaleza o carácterísticas propias de las operaciones que se registran o de una decisión subjetiva de tipo humano, según si se quieren presentar mejores o peores resultados.

EJEMPLOS:

a) Respecto a la naturaleza de la operación, se consideran todas aquellas que están sujetas a un mecanismo de cálculo: corrección monetaria, métodos de depreciaciones, inversiones que se contabilizan de acuerdo al valor patrimonial proporcional, todas las operaciones afectas a impuestos.

B) Respecto al factor humano se consideran todas las operaciones relacionadas con la constitución de provisiones

2. Riesgo de control

Está definido como la mayor o menor habilidad que tiene la gerencia de la empresa, para detectar errores, en el proceso de elaboración de la información financiera.

Depende directamente de la calidad del sistema de control interno implementado por la gerencia. Mientras más adecuado sea el sistema de control interno, más bajo es el riesgo de control. Mientras más deficiencias o debilidades presente el sistema de control interno, mayor es el riesgo de control, o sea que son directamente proporcionales.

3. Riesgo de detección

Está referido a la probabilidad que duran el curso del examen, el auditor, no determine o detecte situaciones que afecten la presentación razonable de los estados financieros. El riesgo de detección es una función de la efectividad de un procedimiento de auditoría y de su aplicación por parte del auditor.

El riesgo y el registro de control se diferencian del riesgo de detección, en que aquellos existen independientemente de la auditoría, mientras que el riego de detección se relaciona con los procedimientos que lleva a cabo el auditor y puede ser cambiado a su discreción.

La auditoría de estados financieros, es un proceso dinámico y acumulativo; a medida que el auditor pone en practica los procedimientos de auditoria planificados, la evidencia que obtiene, puede hacer que se produzcan modificaciones en la naturaleza, oportunidad y alcance de otros procedimientos planificados. Incluso, en ciertas situaciones, puede ser necesario, que el auditor reevalúe los procedimientos de auditoría que planificó.

Es importante analizar, que el riesgo de detección tiene una relación inversa, al riesgo inherente y de control. Mientras menor sea el riesgo inherente y de control que el auditor crea que existe, mayor va a ser el riesgo de detección que puede aceptar. Al contrario, mientras mayor sea el riesgo inherente y de control que el auditor crea que existe, menor va a ser el riesgo de detección que puede aceptar.

CONSIDERACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO AL PLANIFICAR UNA AUDITORÍA

Es necesario que el auditor adquiera conocimiento de todos los elementos que constituyen la estructura de control interno, para poder planificar su auditoría a los estados financieros. Estos conocimientos incluyen: diseño de políticas, procedimientos y registros relevantes y constatar en qué grado, la empresa los ha puesto en operación.

Al momento de planificar la auditoría: estos conocimientos, deberían emplearse con las siguientes finalidades:

Identificar tipos de errores potenciales.

Considerar los factores que afectan el riesgo de errores significativos.

Diseñar pruebas sustantivas.

Existen ocasiones en que la comprensión del auditor, sobre la estructura de control interno, podría generar dudas respecto, a la posibilidad de auditar los estados financieros de una empresa.

Las inquietudes por la honestidad de la gerencia podrían ser tan graves, que lleven al profesional a la conclusión que el riesgo de las afirmaciones incorrectas por parte de la gerencia, en los estados financieros es tan amplio, que no se puede seguir practicando la auditoría. Las preocupaciones por la naturaleza y detalle de los registros de una empresa, podrían generar en el auditor, la conclusión de que no es posible que consiga evidencia apropiada, para respaldar un juicio sobre los estados financieros.

COMPRENSIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

Al emitir una opinión basada en la comprensión de la estructura de control interno, el auditor considera:

Factores que influyen en el diseño de pruebas sustantivas.

Auditorías anteriores.

Comprensión de la industria donde opera la entidad.

Sus evaluaciones del riesgo inherente.

Sus juicios sobre la significatividad, complejidad y sofisticación de las operaciones.

Los sistemas de la entidad.

Conocimiento de otras fuentes, acerca de los tipos de errores que podrían ocurrir.

El riesgo de que tales errores ocurranA medida que las operaciones y sistemas de la organización se vuelven más complejos y sofisticados, puede ser necesario dedicar más atención a los elementos de la estructura de control interno; el ambiente de control, sistema contable y los procedimientos de control; y obtener de

ellos, la comprensión necesaria para diseñar las pruebas sustantivas efectivas.

El auditor debe efectuar ciertos procedimientos que le permitan obtener una comprensión más amplia de las políticas y procedimientos de la estructura de control interno, esto con la finalidad de obtener conocimientos suficientes sobre el diseño de las políticas, procedimientos y registros, correspondientes a cada uno de los tres elementos de la estructura de control interno y si los mismos, están operando.

Estos conocimientos, se suelen obtener a través de experiencias

previas con la empresa y de procedimientos, tales como:

Indagaciones al personal gerencial, supervisores, administrativos.

Revisión de los documentos y registros de la empresa.

Observación de las actividades y operaciones de la entidad.

La naturaleza y alcance de los procedimientos que se van a efectuar, varían de una empresa a otra y dependen de: el tamaño y complejidad de la entidad, las experiencias anteriores del profesional con el negocio, la naturaleza de I a política o procedimiento y la documentación que se obtenga por parte de la organización, de las políticas y procedimientos.

El auditor debe documentar la comprensión obtenida de los elementos de la estructura de control interno de la empresa para planificar la auditoría. El tipo de documentación depende del tamaño y complejidad de la entidad. Por ejemplo: en una empresa grande, la documentación incluirá diagramas de flujo, cuestionarios, tablas de decisiones. En cambio para una entidad pequeña, la documentación en forma de memorándum, podrá ser suficiente. Generalmente, cuanto más compleja sea la estructura de control interno y más extensos los procedimientos efectuados, más extensa debe ser la documentación del auditor.

Control Interno y Organigrama

Deben existir líneas de responsabilidad y autoridad

perfectamente definidas por escrito a través de manuales

de organización y organigramas.

Debe haber independencia entre los sectores que deben

atender la autorización, ejecución y control de operaciones,

así como con respecto a la custodia de los activos

involucrados en las operaciones.

La cantidad de subordinados bajo la autoridad de cada

gerente, jefe o supervisor debe permitir una efectiva

supervisión.

El trabajo debe estar racionalmente dividido.

Auditoría interna debe depender del más alto nivel.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de una entidad proporciona el marco general para planificar, dirigir y controlar las operaciones. Una estructura organizativa incluye la consideración de la forma y naturaleza de las unidades organizativas de una entidad, incluyendo la organización del procesamiento de datos, y las respectivas funciones gerenciales y relaciones de información. Además, la estructura organizativa deberá asignar de modo adecuado autoridades y responsabilidades dentro de la entidad.

MÉTODOS DE ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES

Estos métodos afectan la comprensión de las relaciones y responsabilidades de información establecidas dentro de la entidad. Los métodos de asignar autoridades y responsabilidades incluyen la consideración de:

– Las políticas de la entidad con respecto a asuntos tales como prácticas empresariales aceptables, conflictos de intereses y código de conducta.

– Asignación de responsabilidad y delegación de autoridad para tratar asuntos tales como metas y objetivos organizacionales, funciones operativas y requerimientos de órganos de control.

– Descripciones de cargos de los empleados, delineando las funciones específicas, niveles de dependencias y obligaciones.

– Documentación de los sistemas de computación, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas.

Áreas del control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. 

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros

Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables

Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regíón, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas

Por tipos de artículos vendidos

Por volumen de ventas estacionales

Por el precio de artículos vendidos

Por clientes

Por territorios

Por vendedores

Por utilidades producidas

Por costos de los diversos tipos de ventas

Control de propaganda: Para acompañar la propaganda

Contratada por la empresa y verificar su resultado en las

Ventas

Control de costos: Para verificar continuamente los

Costos de ventas, así  como las comisiones de los

Vendedores, los costos de propaganda, entre otros

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; sueldos de la dirección y gerencia, arriendo de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días

Control de sueldos: Verifica los sueldos, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros

Conocimientos:

ENFOQUE C.O.S.O

(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS)

Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway CommissionDebido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.

La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las compañías de acuerdo a las carácterísticas administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

·              La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

·              La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.

·              La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

·              Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.

.              El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

     En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.

Evaluación DE RIESGOS

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

·       Una estimación de su importancia / trascendencia.

·       Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

·       Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

·       Cambios en el entorno.

·       Redefinición de la política institucional.

·       Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

·       Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

·       Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

·       Aceleración del crecimiento.

·       Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

·       Las operaciones

·       La confiabilidad de la información financiera

·       El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

·       Preventivo / Correctivos

·       Manuales / Automatizados o informáticos

·       Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debíéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

·              Análisis efectuados por la dirección.

·              Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

·              Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.

·              Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

·              Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

·              Segregación de funciones.

·              Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

Información Y Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto.

No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.

F) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

·       El alcance de la evaluación

·       Las actividades de supervisión continuadas existentes.

·       La tarea de los auditores internos y externos.

·       Áreas o asuntos de mayor riesgo.

·       Programa de evaluaciones.

·       Evaluadores, metodología y herramientas de control.

·       Presentación de conclusiones y documentación de soporte

·       Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.