Resumen Capitulo 1: Conceptos básicos de administración estratégica:
1.1 Estudio de la Administración estratégica:
La administración
Estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas
(estratégicas) que determinan el rendimiento de una empresa a largo plazo. En
Base a los conceptos o pasos básicos de la administración tales como,
Planeación, organización (implementación), dirección y control. Evaluación de
Oportunidades y amenazas. La administración estratégica consta de;
Planificación estratégica, análisis ambiental y evaluación de la industria.
*Etapas de la Administración estratégica: “Para manejar un mundo ( Entorno) cambiante”.
1) Planificación financiera básica: Es simple, además el horizonte de tiempo por lo general es de un año. Presupuestos y análisis de esto. La info. Proviene de la misma empresa. 2) Planificación basada en pronósticos: Pérdida de utilidad de los presupuestos al ser de un horizonte de tiempo Pequeño, las empresas y los administradores en si buscan información adicional En el “ambiente”, incrementan el horizonte de tiempo a 5 años, para así poder Tener proyectos a LP. Esta etapa consume mucho tiempo, en el cual se evalúa el Presupuesto y se visualiza su factibilidad acorde a los proyectos. 3) Planificación ( estratégica) orientada Externamente: La alta Administración toma el control sobre la planificación, etapa donde se inicia Realmente la planificación estratégica, en base a los resultados obtenidos en Las etapas anteriores que por lo general son ineficaces. Se intenta responder a Los cambios de mercado y en competidores, el dinamismo del mercado implica una Alta concentración del esfuerzo en “cómo responder a los cambios”. 4) Administración Estratégica: Formar grupos de Planificación con administradores y empleados claves provenientes de cada uno De los niveles con los que cuenta la empresa. Es Transversal lo cual nos dice Que atraviesa todas las áreas y departamentos de la empresa. Contenido: Escenarios probables y respuestas a estos. Estrategias de Contingencia.
-Beneficios de la Administración estratégica:
Las empresas que Realizan una correcta administración estratégica tienen mejores rendimientos Que aquellas que siguen el modelo tradicional. Ya que al realizar enlace con Respecto al entorno cambiante y sus competidores, reducen la posibilidad de Caer en declive producto del dinamismo del mercado.
-Globalización y Aparición del e-commerce:
Introducción a un cambio De paradigma en la forma de hacer negocios, nuevas formas de transacción y Negocios que basan su funcionamiento en Internet. En vista a esto, las empresas cada vez ( más Grandes, más competitivas y con más requerimientos) necesitan de una Administración estratégica activa que les permita responder a los cambios que Sufre el mercado a lo largo del tiempo.
1.3. Teorías de Adaptación organizacional:
Se han propuesto
Diversas teorías para explicar el encaje empresa-ambiente:1) Teoría de la ecología de poblaciones: Una vez que la empresa se establece en
Un nicho específico, es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes que puede
Tener este nicho.
2) Teoría de
La institución: La empresa se puede adaptar a condiciones cambiantes,
Imitando a otra que lo realice con anterioridad.
3) Teoría de la perspectiva de las opciones
Estratégicas: Las empresas se adaptan y además, evolucionan o rediseñan
Su propio ambiente. Es la que más se acerca a la administración estratégica.
4)
Teoría del aprendizaje
Organizacional: La empresa se adapta de manera defensiva a los cambios,
Sin embargo, utiliza sus conocimientos propios para lanzar una ofensiva para
Lograr un mejor encaje en el ambiente.
Teniendo como Conclusión que las empresas poco a poco tienden a entender y a adaptarse desde Un modelo vertical hacia uno horizontal para así tener una adaptación veloz y Eficaz.
1.4 Creación de una Organización que aprende:
En esta parte, el texto
Hace referencia más que nada a la creación de una empresa que crea, adquiere y
Materializa el conocimiento tanto propio como del ambiente en general. Son
Empresas con una rápida adaptabilidad a los cambios. Estas organizaciones son
Principalmente hábiles en: resolución sistemática de problemas, experimentación
Con nuevos enfoques, aprendizaje con respecto a la experiencia ( propia o de
Otros) y la rápida transferencia del conocimiento a través de la organización.
1.5 Modelo básico De la administración estratégica: 1)
Análisis Ambiental: Identificar los factores estratégicos, para esto se emplea el análisis
FODA. Resumido en ambiente externo (OA) y ambiente interno (FD).
2)
Formulación de la
Estrategia
: En base al análisis FODA, la empresa establece, misión,
Objetivos a alcanzar, estrategia para alcanzarlos y directrices políticas a
Seguir para consumar la estrategia. Misión visto como el propósito o la razón
De existencia que tiene la empresa. Los objetivos deben ser claros y precisos,
Deben establecer hasta donde planea la empresa llegar en un periodo de tiempo
Determinado. La estrategia es vista como “plan maestro” lo cual implica, en
Cómo la empresa conseguirá hacer reales tanto misión como objetivos, maximiza
Las ventajas y minimiza las desventajas. Se presentan los siguientes tipos de
Estrategias:
A)Estrategia Corporativa:
Poseen concordancia con estabilidad,
Crecimiento y reducción. Es la idea general o idea macro de la alta gerencia,
Orientada al crecimiento y la administración de las distintas líneas del
negocio.
B)
Estrategia de Negocios:
Ocurre a nivel de producto o unidad de negocio, mejoramiento de
La posición de los productos o servicios dentro de la industria o mercado.
C)Estrategia Funcional:
Elaboración de un plan de acción para cada o un área funcional
De la empresa en específico ( por ejemplo Finanzas). Para mejorar el
Rendimiento de los recursos y capacidades de la empresa.
3) Implementación de la Estrategia: Proceso
Mediante el cual estrategias y políticas se ejecutan a través de desarrollo de
Programas, presupuestos y procedimientos.Implica una serie de cambios de
Diversa índole dentro de la organización.
4) Evaluación y Control: Supervisión De actividades y resultados. Forma parte fundamental del proceso, en el cual se Pueden evidenciar las debilidades que se pueden tener, así poder comenzar Denuevo y mejorar el proceso.5) Proceso De retroalimentación y aprendizaje: Se comporta como una fase final y Conclusiva la cual implica el análisis de la información obtenida a lo largo Del proceso, para mejorar durante el siguiente periodo.
–
Modos De la Toma de decisiones según Mintzberg: A) Modo Empresarial:
La Estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las Oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la Propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de Grandes y audaces decisiones.
B)
Modo Adaptativo:
Denominado en
Ocasiones “ingeniárselas como sea”, este modo de toma de decisiones se
Caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que
Por una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades.
C) Modo de Planificación
Este modo de toma de decisiones implica
La recopilación sistemática de información adecuada para el análisis de
Situaciones, la generación de estrategias alternativas viables y la selección
Racional de la estrategia más apropiada. Incluye tanto la búsqueda proactiva de
Nuevas oportunidades como la solución reactiva a problemas existentes. D)
Incrementalismo Lógico
Síntesis del de Planificación, adaptativo y en menor medida el empresarial. La alta Administración tiene claros la misión y los objetivos, sin embargo utiliza un Método interactivo en el que la organización examina el futuro, experimenta y Aprende a partir de una serie de compromisos parciales (graduales) en vez de Hacerlo por medio de formulaciones globales de estrategias totales.
Resumen Capitulo 2: Gobierno Corporativo
:
Corporación
Permite a Diferentes partes, hacer aporte de capital, capacidades, destrezas y mano de Obra. Consta de diferentes personalidades: i) Inversionista-accionista: Participa de utilidades, no así en Las operaciones directas de la empresa. Son quienes finalmente eligen a los Directores. Ii) Administración: Participa en las operaciones, sin embargo no en la provisión de fondos ( Permitir o denegar presupuestos). Iii) Directiva: Son quienes gobiernan la corporación, aquellos que influyen de manera directa En el rendimiento a largo plazo, toman decisiones respecto de presupuestos e Inversiones que debe hacer la empresa para asegurar su rendimiento.
-La Combinación de estas tres personalidades, define lo que conocemos como gobierno corporativo, aquel que define El rendimiento y la dirección de la corporación.
Responsabilidades de la junta directiva: 1)
Establecer la estrategia corporativa, misión y visión.
2) Contratos o despidos de CEO y alta
Directiva.
3) Controlar y supervisar
La administración de alto nivel.
4) Revisión Y aprobación de la utilización de recursos. 5) Velar por el cumplimiento de los Intereses de los accionistas. 6) Dirección acorde a las leyes de los estados a Los cuales las corporaciones pertenecen.
Papel de la Junta Directiva en la administración Estratégica: 1)
Vigilar.
2) Evaluar e influir.
3)Iniciar
Y determinar.
-Cada uno De estos papeles van relacionados con la estrategia de la empresa en sí.
Grado de Involucramiento en la administración estratégica de la empresa ( de mas bajo o Pasivo a más alto o activo): 1) Fantasma: No sabe qué hacer, nula Participación. 2) Aprobación máquina: Los funcionarios toman las Decisiones de cómo funcionar ( con respecto a los procesos productivos), estos Recomiendan y el directorio vota. 3) Revisión mínima: Revisión de Asuntos específicos presentados por los funcionarios. 4) Participación Nominal: Participación en forma limitada de ejecución o revisión de Decisiones. 5) Participación activa: Aprueba, cuestiona y toma la Decisión final acorde a la misión de la empresa, en cómo satisfacer las Necesidades, misión y objetivos. 6) Catalizadora: La junta directiva Toma el rol de líder en la toma de decisiones respecto a la misión y los Objetivos de la empresa, además de definir las políticas tanto internas como Externas que tendrá la empresa.
Por lo General mientras más pequeña sea la empresa, menos participación tiene la junta Directiva. Osea mas cerca del grado fantasma se encontrara.
Miembros de la Junta Directiva: 1)
Directores Internos: Comúnmente son empleados que funcionan dentro de la misma
Corporación.
2) Directores
Externos: Son aquellos funcionarios que pertenecen a otra corporación o
Simplemente no están bajo la subordinación de esta.
-Las
Grandes corporaciones en el mundo, constan de varios directores externos en
Comparación con aquellos que son internos, para así asegurar un buen
Rendimiento teniendo información objetiva del entorno. –
Teoría de la agencia:
Los directores evitan la toma de decisiones a
Fin de adquirir beneficios propios. –
Teoría Del servidor:
El o los directores se identifican con la corporación, así
Como también en su éxito, lo cual puede ser perjudicial ya que las decisiones
Pierden objetividad. –
Ley de Sarbanes-Oxley
Se protegen a los accionistas de las negligencias o malas Decisiones que pueda tomar la junta directiva.
Evaluación del Gobierno
Para
Poder realizar una correcta evaluación del gobierno corporativo en el cual se
Ven inmersas las empresas, existen compañías dedicadas a puntear, evaluar y
Ofrecer soluciones alternativas a las cuales las corporaciones pueden atenerse
En caso de una mala evaluación de sus directores. Una empresa como S&P
Analiza los siguientes puntos: Estructura de la propiedad y la influencia, que
Tienen los directores en la empresa.; Relaciones y derechos de las partes interesadas.
Con la empresa.; Transparencia financiera y divulgación de información.; Estructura
Y procesos.
→ Cabe destacar que aunque el sistema de evaluación de S&P es patentado ( que todos lo conocen), cada una de las evaluaciones que Realiza esta u otras empresas son confidenciales y quedan únicamente en el Registro que la empresa evaluada lleva.
Resumen Capitulo 4: Análisis ambiental y análisis industrial:
El
análisis ambiental es la vigilancia,
Evaluación, y difusión de información desde los ambientes externo e interno
Hasta el personal clave de la operación ( relación positiva entre el análisis
Ambiental y las utilidades).
–
Ambiente de tareas:
elementos o grupos Que influyen directamente en la corporación ( gobiernos, comunidades locales, Proveedores, competidores, clientes, acreedores, empleados, sindicatos, grupos De interés)
-Ambiente social:
PESTEL: Política.; Económica.; Social o sociocultural.; Tecnológica.; Ecológica.;Legal.
Identificación de factores estratégicos externos:
El origen de la ventaja competitiva reside en la capacidad para
Identificar y responder al cambio ambiental mucho antes que la competencia.
La inclinación a
Rechazar información desconocida y negativa se conoce como miopía estratégica.
Matriz de prioridad de situaciones:
se usa para ayudar a los administradores a decidir qué tendencias
Ambientales deben ser simplemente detectadas (prioridad baja) y cuales se deben
Analizar como factores estratégicos (prioridad alta)
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Enfoque de Porter del análisis de la industria: 1) Amenaza de nuevos participantes: ( Economía de escala.; Diferenciación de Productos.; Requerimiento de capital.; Costos de cambio.; Acceso a canales de Distribución.; Política gubernamental.) 2) Rivalidad entre empresas Existentes: (Número de competidores.; Tasa de crecimiento de la industria.; Carácterísticas del producto : diferenciado o mercancía.; Monto de los costos Fijos.; Capacidad. ; Altura de la barrera de salida.; Diversidad de los rivales) . 3)Amenaza de productos o servicios sustitutos: (Los sustitutos limitan los Rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo a los precios que Las empresas que operan en ella puedan cobrar de manera rentable.)
4) Poder De negociación de los compradores: (Un comprador Adquiere una gran cantidad de producto o servicio del vendedor.; Un comprador Tiene la capacidad de integrarse hacia atrás.; Cambiar de proveedor es poco Costoso.; Con un comprador se obtienen pocos beneficios.; El producto adquirido Es poco importante en la calidad final.) 5) Poder de negociación de los Proveedores: (Algunas empresas dominan la industria proveedora.; Su Producto o servicio es único y ha creado costos de cambio.; Los proveedores Tienen capacidad de integrarse hacia adelante.) 6) Poder relativo de otras Partes interesadas.
Evolución de la industria: Industria fragmentada:
ninguna empresa tiene una gran participación de mercado y cada una
Sirve solo a una pequeña porción del mercado total mediante una cerrada
Competencia con las demás.
Industria Consolidada:
dominada por algunas empresas grandes, cada una de las Cuales lucha por diferenciar sus productos del resto de los de la competencia.
Clasificación de industrias internacionales: Industrias multinacionales:
son específicas de cada país o grupo de países. Tienen la capacidad de
Adaptar sus productos o servicios a las necesidades específicas de los
Consumidores de cada país.
Industrias Globales:
operan a nivel mundial. Elaboran productos o servicios en Diversos sitios alrededor del mundo y los venden con adaptaciones menores según Las necesidades de cada país ( aviones comerciales, televisores, automóviles).
-Factores que Determinan si una industria es multinacional o global: 1) Presión para Coordinarse con las CMN que operan en esa industria. 2) Presión de una Respuesta local de parte de mercados nacionales individuales. ((Si la presión Para coordinarse es fuerte y la presión de respuesta local es débil para las CMN de una industria en particular, tenderá a volverse global.; Si la presión De respuesta local es fuerte y la presión para coordinarse es débil sobre las CMN de una industria, esta tenderá a ser multinacional))
Grupos estratégicos:
son un
Conjunto de unidades de negocios o empresas que siguen estrategias semejantes
Con recursos semejantes.
-Tipos Estratégicos: A) Defensores: líneas de productos limitadas que se Centran en mejorar la eficacia (orientado hacia los costos). B) Prospectores: Se centran en la innovación de productos y las oportunidades de mercado ( Orientado hacia las ventas). C) Analizadores: operan con dos áreas Diferentes de productos, una estable y otra variable. En la estable son Eficientes y en la variable son innovadores.
D) Reactores: carecen de una relación congruente entre estrategia, estructura y Cultura
Resumen Capitulo 5: Análisis Organizacional, Dirección Estratégica:
5.1 Enfoque basado En el análisis organizacional:
-No será Suficiente analizar de manera externa, es decir, buscando Amenazas y Debilidades. Se requiere encontrar factores estratégicos al interior de la Empresa, conocidos como Fortalezas y Debilidades. Identificación y desarrollo de recursos, competencias y Capacidades ( entendidas como “lo que sabe hacer de manera bien o superior” la Empresa).
–
Recursos, Activos de la organización,
Pueden ser físicos u organizacionales ( funcionales).
Capacidades,
Capacidad de una corporación para explotar sus recursos.
Competencia, puede ser central o distintiva, las competencias
Centrales significan que cruzan las fronteras de las divisiones, está
Ampliamente diseminadas ( repartida,
Presente) en la corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien,
Por otra parte, una competencia distintiva tiene que cumplir a cabalidad con un
Análisis del test VRIO.
–
Test VRIO:
Valor:
Significa que si esta
Competencia proporciona valor al cliente, mayor al de sus competidores
Obviamente, genera una ventaja competitiva.
Rareza:
Hace referencia a si los
Competidores poseen competencia similar. Implica que sea única, original.
Inimitabilidad:
¿Es posible que
Sea imitable por otros? ¿ que tan costoso es para otros imitarla?. Este punto
Hace referencia a que tan factible es para una empresa competidora imitar esta
Competencia, lo cual implica que aquella donde se origina la competencia, añade
Un grado de diferenciación.
Organización:
hace referencia a
Si la organización está capacitada y/o organizada de tal manera que pueda
Explotar esta competencia o recurso.
Podría establecerse Una 5ta la cual seria Ventaja competitiva, la cual consiste en que poseemos una Ventaja o una posición superior al resto de los competidores en un punto Específico. Si la respuesta a cada una de estos puntos es positiva para una Competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una Competencia distintiva.
“Aunque una competencia distintiva se Considera ciertamente una fortaleza clave de una corporación, las fortalezas Clave no siempre son competencias distintivas”
–Factor Estratégico → Decisión estratégica.
El deseo de crear o Mejorar una competencia central es una razón por la que empresas emprendedoras Y otras compañías de crecimiento rápido tienden a ubicarse con frecuencia cerca De sus competidores, formando conglomerados O clusters, estos implican que un conjunto específico y reunido de empresas Para poder verificar avances, ver su posición con respecto de sus competidores, Además de actuar de manera conjunta ciertas veces, ya que poseen acceso a Empleados, información y más.
Determinación de la sostenibilidad ( durabilidad) de una Ventaja competitiva:
-Dos Carácterísticas determinan sostenibilidad de la estrategia: 1)Durabilidad: Velocidad en que recursos, competencias centrales y Capacidades caen en obsolescencia. 2)Inimitabilidad: Velocidad en que Recursos, competencias centrales y capacidades puedan ser copiadas o imitadas.
-Tres factores Clave para que una competencia sea imitable: 1) Transparencia: Velocidad que las otras empresas entienden la Estrategia, es decir, que entienden la relación recurso-capacidad. 2) Capacidad de transferencia: capacidad de Juntar recursos y capacidades para afrontar un desafío futuro. 3) Replicabilidad: Habilidad de los competidores De imitar recursos y capacidades para igualar el éxito de la empresa a la cual Están replicando la estrategia.
**De ahí que es Fácil imitar las estrategias que provienen del conocimiento explícito, el cual Se comunica de manera fácil . Por otro lado las de conocimiento tácito son más Valiosas, ya que no se puede comunicar de manera fácil, siendo más probable que Se convierta en una competencia sostenible en el tiempo.
5.2 Modelos de negocio:
Significa; método Utilizado por la empresa para ganar dinero en su industria. Por lo general Responde a las preguntas de ¿ A quién sirve?, ¿ Que proporciona?, ¿ Como gana Dinero?, ¿ Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva?, ¿ Como Proporciona su producto o servicio?.
●Nombre De modelo → Ejemplo/Definición:
1)Modelo de soluciones para el cliente: IBM, Destreza para mejorar las operaciones a clientes
2)Sistema de pirámide de beneficios: General Motors, cerrar espacios y nichos, para dejar competidores fuera y atraer Clientes con precios atractivos de modelos básicos, luego atraerlos hacia los Productos donde la empresa gana dinero.
3)Sistema de multicomponentes/ de base instalada: Gillette y HP, empresas que crean productos como componentes que Generan beneficios más altos para el consumidor.
4)Modelo publicitario: producto básico ofrecido De manera gratuita para atraer masa crítica.
5)Modelo de tablero de control: empresas como intermediarios, entre vendedores y compradores
6)Modelo de tiempo: I&D ( innovación y Desarrollo) claves, inversión, velocidad con la Cual se presentan en el mercado juega un rol preponderante para el éxito.
7) Modelo de eficiencia: esperar hasta la estandarización del producto para luego entrar con Otro de precio más bajo y atraer masa.
8)Modelo de éxito: rentabilidad como factor clave, haciendo inversión alta en productos Con retribución alta
9)Modelo del multiplicador de Beneficios: concepto que puede o no hacer dinero por Sí mismo. Disney, productos y parques temáticos de personajes de sus Caricaturas.
10) Modelo emprendedor: productos O servicios concentrados en nichos pequeños, con una alta expectativa de Crecimiento, los cuales son descartados por las grandes empresas. Tabernas Locales en mercado dominado por grandes empresas cerveceras.
11) Modelo Estándar de facto: ofrecimiento de productos gratuitos a un bajo costo para Saturar el mercado ( impidiendo la entrada de manera rápida a nuevos Competidores) para así ofrecer productos de un precio más alto con el mismo Estándar.
5.3 Análisis de la cadena de valor:
–Cadena de valor → serie de Actividades que crean valor. Desde la materia prima al vendedor. Puede ser Ascendente o descendente, en la industria del petróleo ascendente se refiere a La exploración y perforación para obtener el combustible. Descendente hace Referencia a los procesos de refinamiento, transporte y mkt del mismo.
-Es Importante ver que las empresas se pueden localizar en cualquier punto de la Cadena de valor, lo cual es medible a partir de los beneficios y/o utilidades Que reportan. Ejemplificando esto se encuentra la industria automotriz Estadounidense la cual reporta ingresos superiores en la manufactura y Distribución de automóviles, sin embargo, los beneficios más altos radican en La prestación de servicios tales como arrendar automóviles o el ofrecimiento de Seguros.
-Al Analizar una cadena de valor de un producto se debe tener en cuenta si la Empresa opera de forma ascendente o descendente. Para esto es clave la Identificación del centro de gravedad de la empresa, la cual es la más importante dado Que concentra las máximas fortalezas y capacidades, sus competencias centrales. Un establecimiento exitoso, es donde la empresa decide dónde implementar Aquellas competencias distintivas, las decisiones estratégicas correspondientes Y el aprovechamiento las ventajas competitivas. Además y en paralelo debe Decidir su orientación.
Análisis de la cadena de valor corporativa
: análisis interno de las actividades realizadas por la empresa; pueden
Ser primarias, secundarias, de apoyo entre otras. El análisis de la cadena de
Valor corporativa consta de los siguientes pasos: 1) Examinar
La cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas
Actividades que participan en la fabricación de ese producto o servicio. 2)
Examinar las relaciones dentro de la
Cadena de valor de cada línea de productos. El eslabonamiento. 3)Examinar las sinergias potenciales entre las
Cadenas de valor de diferentes líneas de productos o unidades de negocio.
5.4 Análisis de recursos y capacidades funcionales:Comienza la manera que se analizan
Las partes funcionales tradicionales de la empresa a fin de encontrar
Fortalezas y debilidades. Se presentan las siguientes estructuras
Organizacionales básicas:
1)Estructura simple: especialmente
Para emprendedores ( emprendimientos). No tiene categorías funcionales, es
Decir no cuenta con las estructuras funcionales tradicionales. Se enfoca en
Nichos pequeños, con uno o dos productos, los cuales pueden o no tener una alta
Proyección de crecimiento. Empleados polifuncionales. Etapa I.
2) Estructura funcional: empresas medianas,con varias líneas de
Productos establecidas en una industria. Cuentan con las estructuras
Funcionales tradicionales, los empleados son especialistas en el área para la
Cual trabajan. Etapa II.
3) Estructura divisional: Muchas
Líneas de productos establecidas en varias industrias, este modelo es ideal
Para grandes corporaciones. Empleados especialistas en las áreas funcionales,
Sin embargo, organizados acorde a las necesidades de la empresa. Etapa III,
Todas en adelante.
4) Unidades Estratégicas de Negocio (UEN):
divisiones o grupos de divisiones divisiones compuestos por segmentos
Independientes de producto-mercado que reciben la responsabilidad y autoridad
Principal en la dirección de sus propias áreas funcionales. De sus propias
áreas funcionales. Una UEN puede ser de cualquier tamaño o nivel, pero debe
Tener: a) una misión única, b) competidores identificables, c) un enfoque
Externo hacia el mercado y d) control de sus funciones empresariales.
Descentralizar en base a elementos estratégicos más que en base al tamaño.
Carácterísticas de producto o servicio y establecimiento de eslabones
Horizontales.
5) Estructuras de conglomerado: corporación
Grande con muchas líneas de productos en varias industrias no relacionadas. Una
Variante de la estructura divisional, la estructura de conglomerado, denominada
Con frecuencia sociedad tenedora, por lo general es un conjunto de empresas
Legalmente independientes (subsidiarias) que operan bajo un paraguas
Corporativo.
–Cultura corporativa, la manera empresarial, La manera de verlo: 1) Cultura corporativa: un conjunto de Creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporación aprenden Y comparten y que se transmiten de una generación de empleados a otra. Por lo General proviene desde la fundación de la empresa. 2) Intensidad Cultural: el grado en el que los miembros de Una unidad aceptan las normas, los valores u otro contenido cultural Relacionado con la unidad. Esta aceptación muestra la profundidad de la Cultura. 3) Integración cultural: El grado en el que las unidades de una organización comparten una cultura Común, lo cual implica la amplitud de la cultura.
Resumen Capitulo 6: Formulación de la estrategia:
Nicho: es una necesidad del mercado que está insatisfecha. Un nicho es
Propicio cuando es lo suficientemente grande para que una empresa satisfaga su
Demanda. Después de que una empresa encontró y llenó este nicho, no tiene caso
Que un competidor invierta tiempo y dinero en el mismo nicho.
Estrategias de negocios:
Se
Centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o
Servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o segmento de
Mercado específicos donde opera la empresa. La estrategia de negocios puede ser
Competitiva o de cooperación.
**
Estrategia competitiva:
*Estrategia de menor costo: capacidad de Una empresa para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera Más eficiente que los competidores.
*Estrategia de diferenciación: capacidad De una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con Respecto a la calidad de los productos, carácterísticas especiales o servicios Después de la venta.
Cuando las
Estrategias de menor costo y diferenciación tienen como objetivo el mercado
Masivo, se denominan liderazgo en costo y diferenciación.
Sin embargo cuando se centran en un nicho de mercado (objeto reducido)
Se denominan enfoque de costos y enfoque de diferenciación.
–
Liderazgo en costos
Estrategia competitiva de bajo costo
Dirigida al extenso mercado masivo. Debido a sus costos reducidos, el líder en
Costos puede cobrar un precio más bajo por
Sus productos que sus competidores y aún así obtener un beneficio
Satisfactorio. Tener una posición de menor costo también representa para la
Empresa una defensa contra sus rivales.
Sus costos más bajos le permiten seguir obteniendo beneficios en épocas de
Fuerte competencia.
Debido a su alta Participación, significa que tiene un alto poder de negociación con sus Proveedores
Su precio bajo también
Sirve como una barrera de entrada.
Como consecuencia de esto, los líderes
En costos obtienen retornos por sobre el
Promedio.
–
Diferenciación
Está
Dirigida al extenso mercado masivo e implica la creación de un producto o servicio percibido como único en
La industria.
Debido a esto, la empresa puede cobrar un precio más alto por ellos. Este
Generalmente se asocia al diseño o imagen de marca, tecnología,
Carácterísticas, red de distribución o el servicio al cliente. La
Diferenciación es una estrategia viable
Para obtener rendimientos por arriba del promedio en un negocio específico
Porque la lealtad de marca
Resultante disminuye la sensibilidad de
Los cliente al precio.
El incremento de los costos se transmite
Generalmente a los clientes. La lealtad del comprador sirve como barrera de
Entrada.
La investigación Sugiere que una estrategia de Diferenciación tiene más posibilidades de generar mayores beneficios que una Estrategia de bajo costo porque la diferenciación crea una mejor barrera de Entrada. Sin embargo una estrategia de bajo costo tiene más posibilidades de Aumentar la participación de mercado.
-Enfoque en costos:
es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de compradores particulares o en un Mercado geográfico e intenta servir solo a ese nicho.
–
Enfoque de diferenciación:
las Empresas o unidades de negocio tratan de diferenciarse en un segmento de Mercado meta. Esta estrategia es valorada por aquellos que creen que una Empresa que concentra sus esfuerzos puede satisfacer con más eficiencia las Necesidades especiales de un objetivo estratégico reducido que sus Competidores.
Riesgo de las estrategias competitivas:
Una empresa que sigue una estrategia de
Diferenciación tiene que asegurarse de que el precio más alto que cobra por una
Mayor calidad no esté muy por arriba del precio de la competencia. De otro
Modo, los clientes consideran que no vale la pena pagar un costo adicional por
La calidad extra (proximidad en costos).
El liderazgo en Costos no se sostiene, los competidores imitan, la tecnología cambia, la Proximidad en la diferenciación se pierde.
Aspectos de las estrategias competitivas
Estancamiento: surge
Cuando una empresa o unidad de negocios se mueve de una estrategia de objeto
Reducido a una estrategia de objeto amplio.
-La investigación No apoya el argumento de que una empresa o unidad de negocios debe elegir entre La estrategia de diferenciación o la de menor costo para lograr el éxito.
Por lo general solo Hay lugar para que una empresa siga con éxito la estrategia de liderazgo en Costos del mercado masivo. Y hay lugar para un número casi ilimitado de Estrategias de diferenciación y enfoque.
Las ocho dimensiones de la CALIDAD
: Desempeño.; Carácterísticas.; Confiabilidad.;
Conformidad.; Durabilidad.; Facilidad de servicio.; Estética.; Calidad
Percibida.
Estructura de la industria y estrategia competitiva
Industria fragmentada:
donde
Muchas empresas locales pequeñas y medianas compiten por segmentos
Relativamente pequeños del mercado total, predominaran las estrategias de
Enfoque ( costos o diferenciación).Si una empresa es capaz de superar las
Limitaciones de un mercado fragmentado, puede cosechar los beneficios de una
Estrategia de liderazgo en costos o diferenciación de objetivo amplio. A medida
Que una industria madura, la fragmentación se supera y tiende a convertirse en
Una industria consolidada ( dominada
Por algunas grandes empresas).
Consolidación estratégica;
Un empresario adquiere cientos de pequeñas empresas administradas por
Sus propietarios. La empresa grande que surge genera economías de escala por medio de la creación de marcas regionales o
Nacionales, aplica las mejores prácticas de marketing y operaciones,
Contrata administradores mejor preparados que los que podían contratar las
Pequeñas empresas.
-Las Consolidaciones difieren de las fusiones y adquisiciones en: Incluyen un gran Número de empresas.;
Las empresas adquiridas generalmente son Administradas por sus propietarios.; El objetivo es reinventar la industria.
Hipercompetencia y estrategia competitiva:
Una empresa debe trabajar constantemente para mejorar su ventaja competitiva.
Las empresas deben encontrar nuevas formas no solo de reducir aún más sus
Costos, sino también de agregar valor al producto o servicio que proporcionan.
Cuando las Industrias llegan al nivel de hipercompetencia pasan por tres etapas: 1) Inicialmente Compiten en costo y calidad, hasta que llegan a productos o servicios de excelente Calidad y bajos precios. 2) Los competidores se desplazan hacia mercados no Aprovechados. 3) Las empresas levantan barreras de entrada para poner límites a Los competidores. 4) Las empresas restantes atacan y destruyen las fortalezas De las primeras. 5)Finalmente los competidores globales preparan su camino Hacia una situación de competencia perfecta.
En hipercompetencia La única manera de mantener una ventaja competitiva es a través de una serie Continua de múltiples iniciativas de corto plazo que tienen como objetivo Reemplazar los productos exitosos actuales de una empresa por la siguiente Generación de productos antes de que sus competidores lo hagan.
Tácticas competitivas:
Táctica: es un plan Operativo específico que detalla la manera en que se implementara una Estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción. Las Tácticas tienen un alcance más reducido y una duración más corta que las Estrategias
–
Tácticas de tiempo (cuando competir):
Cuando Una empresa implanta una estrategia. La primera empresa en fabricar y vender un Producto o servicio se llama pionera.
*Algunas de las ventajas de las empresas pioneras son: 1) Crean una reputación. 2) Puede asumir la posición de líder en costos. 3) Establecen la norma de los Productos.
La investigación Indica que ser la primera o segunda empresa en ingresar a una nueva industria o País genera una mayor participación de mercado y una mayor riqueza para los Accionistas que ingresar posteriormente. Ser la primera proporciona ventajas de Beneficios durante casi diez años en bienes de consumo y alrededor de doce años En bienes industriales.
Esta situación solo Se alcanza si la empresa pionera posee los recursos suficientes tanto para Explotar el nuevo mercado como para defender la posición frente a participantes Con mayores recursos.
*Desventajas de ser pionera: 1) Los últimos entrantes imitan los adelantos tecnológicos de otros. 2) Los últimos entrantes tienen riesgos Bajos porque esperan hasta que se establezcan los nuevos mercados.
3) Los últimos entrantes aprovechan la tendencia natural de la empresa pionera a dejar De lado segmento de mercado
La investigación Indica que los últimos entrantes exitosos tienden a ser grandes empresas con Recursos considerables y experiencia relacionada.
–
Tácticas de ubicación de mercado ( donde Competir):
Se ocupa del lugar, es decir, donde una empresa implanta una
Estrategia. Una empresa puede implantar una estrategia competitiva tanto
Ofensiva como defensiva. La ofensiva
Se lleva a cabo en la ubicación del
Mercado de un competidor establecido.
Una táctica defensiva se aplica comúnmente en la propia posición de mercado actual de la empresa.
–
Tácticas ofensivas:
Asalto frontal: Ataque directo al competidor.; Maniobra de flanqueo: ataca el segmento de Mercado donde el rival es más débil.; Ataque de evasión: recorta el mercado del Competidor.;
Ataque Envolvente : tiene una mayor variedad de productos o sirve a más mercados.; Guerra De guerrillas: asaltos pequeños e intermitentes a segmentos de mercado.
–
Tácticas defensivas:
Levantar barreras Estructurales.; Aumentar la represalia esperada.; Disminuir el incentivo para El ataque.
Estrategia de cooperación:
Colusión:
Es la cooperación activa de empresas de una industria para reducir la
Producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley económica normal
De oferta y demanda. La colusión puede ser explícita o tácita.
Colusión explícita:
las empresas
Cooperan a través de la comunicación y negociación directa . Es ilegal en la
Gran mayoría de los países.
Colusión Tácita
Las empresas cooperan indirectamente a través de un sistema
Informal de señales. La colusión tácita tiene mayores posibilidades de éxito
Si:
1) Existe un número pequeño de
Competidores.
2) Los costos son
Similares entre empresas.
3) Una Empresa actúa como líder en precios. 4) Existe una cultura que acepta la Cooperación. 5)Las ventas se caracterizan por una ventana elevada de pedidos Pequeños. 6) Existen elevadas barreras de entrada.
Alianzas estratégicas:
Es
Una asociación de dos o más corporaciones o unidades de negocios con el fin de
Lograr objetivos estratégicamente importantes en beneficio mutuo.
Las empresas forman Alianzas estratégicas por diversas razones: 1) Obtener capacidades tecnológicas O de manufactura. 2) Lograr acceso a mercados específicos. 3) Reducir el riesgo Financiero. 4)Reducir el riesgo político. 5) Adquirir nuevas capacidades.
Grados de alianzas Estratégicas:
–
Consorcio De servicios mutuos:
es una sociedad de empresas similares que operan En industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es Demasiado costoso desarrollar en forma independiente. Este tipo de alianza es Bastante débil y ambigua, adecuada para socios que desean trabajar juntos, pero Sin compartir sus competencias centrales. Poca interacción y comunicación entre Socios.
–
Empresas Conjuntas:
actividad empresarial de cooperación, integrada por dos o Más organizaciones distintas con propósitos estratégicos. Son la forma más Popular de alianza estratégica . Ofrecen una manera de combinar temporalmente Las fortalezas de los socios para ganar un valor para ambos. Tienen un alta Tasa de fracaso. No obstante, la investigación indica que tienden a ser más Exitosas cuando ambos socios tienen la misma participación en la empresa y Dependen una de otra para obtener resultados.
–
Acuerdos De licencia:
es un contrato en el que la empresa concesionaria otorga Derechos a otra empresa en otro país o mercado para producir o vender un Producto.
–
Asociación En la cadena de valor:
es una alianza sólida y cercana en la que una Empresa o unidad de negocios establece un acuerdo a largo plazo con un Proveedor o distribuidor para obtener una ventaja mutua.
Resumen capitulo 7: formulación de la estrategia Corporativa
Estrategia Corporativa
: establece principalmente la dirección
De una empresa en general y la administración
De su cartera de negocios o productos.
Se ocupa de administrar diversas
Líneas de productos y unidades de negocios para obtener un valor máximo.
–
Estrategia direccional:
está Integrada por tres orientaciones generales, estas son: crecimiento, estabilidad Y reducción.
Estrategias de crecimiento:
Una corporación puede crecer internamente mediante la expansión de sus
Operaciones tanto global como internamente o puede crecer hacia afuera por
Medio de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas. Las dos estrategias
De crecimiento básicas son la concentración
En la línea o líneas de productos actuales de una industria y la diversificación hacia otras líneas de
Productos de otras industrias:
Concentración:
si las líneas de productos actuales tienen un potencial de crecimiento
Real.
Crecimiento vertical:
se logra
Cuando la empresa toma el control de una función que proporcionaba previamente
Un proveedor o distribuidor. El crecimiento vertical conduce a la integración vertical, es decir, el grado en el que
Opera en múltiples sitios de la cadena de valor de una industria: A)
Integración hacia atrás:
asumir una
Función que proporcionaba anteriormente un proveedor. B)
Integración hacia adelante:
asumir una función que proporcionaba Antes un distribuidor.
–
Escalas de integración:
Integración completa.; Integración reducida.; Casi Integración.; Contrato de largo plazo.
–
Crecimiento horizontal:
se logra Mediante el envío de sus productos a otras ubicaciones geográficas o el aumenta De la gama de sus productos y servicios que ofrece a los mercados actuales.
–
Diversificación:
cuando las
Empresas han alcanzado los límites de crecimiento, no tienen otra opción que
Diversificarse en diferentes industrias si desean seguir creciendo.
Diversificación concéntrica (relacionada)
, Diversificación de conglomerado ( no
Relacionada).
–
Opciones de entrada internacional:
Exportaciones: buena forma de minimizar el
Riesgo y experimentar con un producto específico.; Licencia: la empresa
Otorgante concede derechos a otra empresa del país anfitrión para producir o
Vender un producto.
Franquicia: el
Franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda al detalle a
Través del uso de su nombre y sistema operativo.; Empresa conjunta.; Adquisiciones: compra de una empresa que ya
Opera en el área.
Desarrollo de
Nuevos proyectos.
Producción
Compartida.
Operaciones llave en
Mano.; Concepto BOT.;Contratos administrativos.
–
Estrategia de estabilidad:
las
Estrategias de estabilidad son muy comunes en propietarios de pequeñas empresas
Que han encontrado un nicho. Son muy útiles a corto plazo pero peligrosas a
Largo plazo. Las más populares de ellas son la estrategia de pausa y proceder
Con cautela, la estrategia sin cambio, la estrategia de beneficios.
Estrategia de pausa y proceder con cautela:
oportunidad de descansar antes de continuar
Con una estrategia de crecimiento o reducción. Por lo general se concibe como
Una estrategia temporal que se utiliza hasta que el ambiente se vuelve más
Propicio o para permitir que una empresa consolide sus recursos después de un
Crecimiento rápido.
Estrategia sin Cambio:
es la decisión de no hacer nada nuevo, es decir, la opción de
Continuar con las operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato. Este
Enfoque depende de la ausencia de cambios significativos en la situación de la
Corporación.
Estrategia de beneficios:
decisión de no hacer nada nuevo en una Situación cada vez peor sino actuar como si los problemas de la empresa fueran Solo temporales. Disminuye la inversión o recorta los gastos en I&D y Publicidad para estabilizar los beneficios durante este periodo.
–
Estrategia de reducción:
las
Empresas siguen estrategias de reducción cuando tienen una posición débil en
Alguna o todas sus líneas de producto, lo que genera malos rendimientos: Las
Ventas están bajas y los beneficios se convierten en pérdidas. Las estrategias
Varían desde la estrategia de cambio o convertirse en una empresa cautiva hasta
La estrategia de venta total, bancarrota o liquidación.
Estrategia de cambio:
mejoramiento en la eficiencia operativa y es
Más eficaz cuando los problemas de una corporación todavía no son críticos. Las
Dos etapas básicas de una estrategia de cambio son la contracción ( recorte
General de tamaño y costos) y consolidación ( para estabilizar la corporación).
Estrategia de empresa cautiva:
implica renunciar a la independencia a cambio
De seguridad. Gana la certeza de ventas y producción pero, a cambio se
Convierte en un ente excesivamente dependiente de otra empresa en por lo menos
El 75% de sus ventas. Se logra a través de contratos a largo plazo.
Estrategia de venta total y desinversión:
tiene sentido si la administración puede
Obtener todavía un buen precio para sus accionistas y los empleados pueden
Conservar sus empleos después de vender toda la empresa. Se le denomina
Desinversión cuando la empresa decide vender una división con poco potencial de
Crecimiento.
Estrategia de quiebra y Liquidación:
cuando nadie se Interesa en adquirir una empresa débil en una industria poco atractiva, la Empresa debe seguir una estrategia de quiebra y liquidación. La quiebra implica Entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de Las obligaciones financieras de la corporación. La liquidación es la Terminación de la empresa , esto significa decidir convertir en efectivo tantos Activos comerciables como sea posible para distribuirlo entre los accionistas Después de pagar todas las obligaciones. El beneficio de la liquidación sobre La quiebra es que la junta directiva, como representante de los accionistas, y La administración de alto nivel toman las decisiones en vez de someterlas al Tribunal de quiebras, el cual puede decidir ignorar a los accionistas.
Estrategias de Cartera (análisis de cartera):
Las empresas con múltiples líneas de productos o unidades de negocios
También deben preguntarse cómo dirigir estos diversos productos y unidades de
Negocios para aumentar el rendimiento corporativo general.
-La Administración de alto nivel considera sus líneas de productos y unidades de Negocio como una serie de inversiones de las que espera un beneficio rentable, Por lo que forman una cartera de inversiones que ella debe mantener Constantemente para garantizar el mejor retorno sobre el dinero que la Corporación invirtió.
-Dos de Los enfoques más populares son la Matriz BCG de crecimiento y participación y La pantalla de negocios GE:
–
Matriz BCG:
-Signos de interrogación:
son productos nuevos con un
Potencial de éxito, pero que necesitan mucho mucho efectivo para su desarrollo.
-Estrellas:
son líderes de mercado que se encuentran
Normalmente en el nivel máximo de su
Ciclo de vida y tienen capacidad para
Generar suficiente efectivo para mantener su alta participación de mercado.
Cuando disminuye su tasa de crecimiento se convierten en vacas lecheras.
-Vacas lecheras: generan mucho más dinero del que se Requiere para mantener su participación de mercado
Sirven para obtener el efectivo que se invertirá en nuevos signos de Interrogación
-Perros:
tienen una baja Participación de mercado y carecen del potencial para generar mucho efectivo, Por lo mismo los perros se deben vender o administrar cuidadosamente.
Pantalla de negocios GE:
La
Pantalla de negocios de GE de nueve cuadrantes es un perfeccionamiento de la
Matriz BCG. Esta considera muchas más variables y no llega a conclusiones tan
Simplistas.
Estrategia de Sombrilla ( Parenting):
Visualiza a las corporaciones
Con relación a los recursos y las capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio,
Así como para generar sinergias a
Través de estas.
-La estrategia de sombrilla genera una Estrategia corporativa concentrándose en las competencias centrales de la Corporación y en el valor creado a partir de la relación entre esta y sus Negocios.
-Este Enfoque es útil no sólo para decidir qué Negocios se deben adquirir, sino también para elegir la manera de Administrar mejor cada unidad de negocios existente.
-El trabajo principal de las oficinas Centrales consiste en lograr sinergia entre las unidades de negocios mediante Los recursos necesarios a las unidades, la transferencia De destrezas y capacidades entre las unidades y la coordinación de las actividades de las funciones compartidas de las Unidades para generar economías de alcance.
-El papel De una empresa grande es facilitar y transferir los activos de conocimiento y Servicio a través de la corporación. Esto es especialmente importante dado que El 75% o más del valor de mercado de una empresa moderna proviene de sus Activos intangibles, es decir, de sus conocimientos y capacidades.
Desarrollo de una Estrategia de sombrilla:
-Examinar Los factores estratégicos de cada unidad de negocios.
-Examinar Cada unidad de negocios con relación a las áreas en las que el rendimiento Puede mejorar.
-Analizar Que tan bien encaja la corporación con la unidad de negocios.
Estrategia horizontal:
Es una estrategia corporativa
Que trasciende las fronteras de las unidades de negocios para crear sinergia a través de ellas y mejorar la posición competitiva de una
O más unidades de negocios.
-Cuando Se utiliza para crear sinergia, actúa como estrategia de sombrilla.
-Cuando Se le emplea para mejorar la posición competitiva de una o más unidades de Negocios, se considera una estrategia corporativa competitiva.
Competencia Multipunto:
-Grandes Corporaciones multinegocios compiten con otras empresas similares en varios Mercados.
-Estos Mercados, son empresas que compiten entre sí no solo en una unidad de negocio, Sino en varias de ellas.