1.2. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA1.2.1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La estrategia corporativa definiría en qué negocios se
Compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, así como, la forma
En que se asignan los recursos para cada uno de los negocios.
A.1
Estrategia corporativa
O de expansión de penetración de mercado.
La empresa pretende intensificar su presencia en el mercado actual con los
Productos actuales.
A.2
Estrategia
Corporativa o de expansión de desarrollo
De mercados.
En este caso, la empresa trata de introducirse con sus
Productos actuales en nuevos mercados.
A.3
Estrategia
Corporativa o de expansión de desarrollo
De productos.
La empresa, manteniéndose en el mismo mercado, trata de
Ofrecer nuevos productos que permiten ciertas mejoras en la satisfacción de las
Necesidades que se cubrían con los productos iniciales.
B. ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS DE DIVERSIFICACIÓN la empresa puede añadir simultáneamente
Nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. En este caso, la
Empresa entra en nuevos entornos competitivos donde los factores clave de éxito
Tienden a ser diferentes. Los recursos, conocimientos, instalaciones, procesos
Organizativos, etc. Pueden modificarse y representar una clara ruptura con la
Estrategia pasada.
B.1. Diversificación Relacionada
Estas nuevas actividades mantienen cierta relación con la
Situación actual, bien sea en la parte comercial o en la tecnológicaB.2. Diversificación
No relacionada o conglomerada. En este caso, los productos y mercados
Nuevos no guardan ningún tipo de relación con los tradicionales.
1.2.2.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, DE NEGOCIO O EMPRESARIALES
La estrategia de negocio o
competitiva haría referencia a la forma en que se compite en cada una de las
Líneas de negocio seleccionadas, definiendo las líneas de acción a seguir para
Aislarnos de la competencia en los sectores donde competimos.
1.) Las ventajas en
Costes están asociadas a la posibilidad de ofrecer un producto o servicio
Semejante en calidad al de los competidores, pero a unos costes inferiores, de
Manera que la empresa, ofertando un precio similar al de la competencia,
Estaría obteniendo un mayor margen.
2.) Las ventajas
Competitivas de diferenciación o creación de valor están basadas en la
Oferta de un producto o servicio con atributos únicos y apreciables por los
Clientes, de forma que éstos están dispuestos a pagar más que por productos
Similares de la competencia.
1.2.3.ESTRATEGIAS
FUNCIONALES ,establecer las
Acciones específicas para ganar TEMA 3. L’AVANTATGE COMPETITIU EN
COSTOS3.1. FONTS DE
L’AVANTATGE EN COSTOS
Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente
Principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia
El cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizajeLas economías de
Escala pueden surgir de tres principales fuentes:1) la relación
Técnica input-output, de modo que en algunas actividades, los incrementos en
Output no requieren incrementos proporcionales en inputs2) una elevada cuota de mercado permite colocar grandes
VolúMenes de producción y obtener reducciones de costes3) la especialización por trabajo o división del trabajo es
Un factor particularmente importante para la consecución de economías de
Escala, ya que produce un incremento de las habilidades y permite la
Mecanización y la automatización.
Las economías de Aprendizaje y el efecto experiencia
1)-El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de Fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo Mayor número de unidades de ese producto2)el efecto Experiencia. Como consecuencia de la Experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de La empresa disminuye en términos unitariosAcceso a las materias Primas, localización de la empresa, poder de negociación con los proveedores, relaciones De cooperación con clientes o proveedores que abaraten costes finales, controles De costes, ajuste de la capacidad productiva
3.2. BARRERES A LA IMITACIÓ
Las barreras a la imitación pueden surgir de las siguientes
Situaciones:✓ La escasez de determinadas fuentes de coste como, por
Ejemplo, la utilización del efecto experiencia en sectores emergentes o la
Disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa
A lo largo de su historia.✓ La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por
Parte de los competidores, como localización única, redes de distribución
Cerrada, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas
O disponibilidad especial de materias primas.✓ La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas
De complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo largo del tiempo,
Como reducciones en los costes✓ Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra
Para obtener un resultado similar, la sustitución es mucho más complicada
Cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes3.3. CONDICIONS
D’APLICACIÓ
La estrategia de liderazgo en costes es especialmente
Recomendable cuando:• La competencia de
Precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.• El producto está
Estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.• Existen pocas
Maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas
Para los compradores.• Los clientes de las empresas de la industria tienen un
Alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por
Cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios3.4. RISCOS DE
L’AVANTATGE EN COSTOS
De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos
Riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva. Algunos de los
Principales riesgos son✓ Requiere una atención constante a los costes, vigilando
Costes superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas
Tecnologías de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc✓ La utilización excesiva del efecto
Experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como
Puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por
La excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que
Exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las
Dificultades para aceptar y buscar innovaciones.✓ Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste
Puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos
Sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso,
Diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.✓ Aprendizaje rápido o imitación por parte de los
Competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto
Experiencia conseguido.✓ La inflación de costes puede hacer que la empresa no
Pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su
Producto frente a otro producto diferenciado.✓ Competidores que actúen sólo en determinados segmentos
Pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos
Otros que actúen en el conjunto de la industria
L’AVANTATGE COMPETITIU EN DIFERENCIACIÓ DE PRODUCTES
4.1. FONTS DE LA DIFERENCIACIÓ DE PRODUCTES
Las variables sobre las que se puede construir
La ventaja en diferenciación se relacionan con las carácterísticas técnicas de
Un producto, con las carácterísticas de sus mercados, con las carácterísticas de
La propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es el
Tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
4.2. BARRERES A LA IMITACIÓ
Las barreras a la imitación que protegen este tipo de
Ventaja derivan de las siguientes situaciones • Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender
Su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por
Delante de sus competidores.• Los criterios a partir de los cuales se establece la
Diferenciación pueden tener distintos grados de imitación, la imagen de la
Empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables.• La localización es,
A menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se
Convierte en irreproducible.
4.3. CONDICIONS D’APLICACIÓ
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede
Construir una ventaja en diferenciación de productos, no siempre es posible su
Consecución para una empresa concreta. En general, puede decirse que para un
Producto que es técnicamente simple, que satisface sencillas necesidades y que
Es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de
Diferenciación son reducidas.-Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las
Carácterísticas de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de
Los clientes y de las carácterísticas de las empresas oferentes, mayores son
Las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.-Además de las anteriores condiciones, la estrategia de
Diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las
Siguientes circunstancias:Los clientes otorgan
Una especial importancia a aspectos tales como la calidad,ü o utilizan el producto
Para diferenciarse socialmente. POCOS competidores eligen el mismo criterio de
Diferenciación ya que, en casoü
Contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el
Producto como distinto. LAS carácterísticas distintivas son difíciles de imitar, al
Menos con rapidez y de manera económica4.4. RISCOS DE
L’AVANTATGE EN DIFERENCIACIÓ
La diferencia de precio entre los competidores que siguen
Una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado
Grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso,
Los clientes renunciarán a alguna de las carácterísticas, servicios o imagen
Prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.Se PUEDE reducir la necesidad o la apreciación
Del comprador por elü
Factor determinante de la diferenciación. Por ello esta estrategia suele exigir
Un constante esfuerzo en innovación para ofrecer nuevos productos o con
Atributos diferentes que sigan proporcionando el factor de diferenciación.LA Imitación de los
Competidores limita la diferencia percibida, lo queü es bastante frecuente a medida
Que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a
Bastantes industrias, sobre todo aquellas relacionadas con los productos de
Lujo, es la falsificación o imitación fraudulenta de dichos productos. Los COMPETIDORES con estrategia de segmentación pueden
Lograrü mayor diferenciación en
Los segmentos que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de
La industria, al ofrecer productos específicos a esos clientes que satisfacen
Mejor sus necesidades.
4 definiciones de estrategia:
Según Chandler la estrategia es «la determinación de las metas básicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas”.En el mismo sentido, Andrews
Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otrasAnsoff”.
Siguiendo esta misma óptica racional, aunque distinguiendo entre objetivos y estrategias Posteriormente, con un planteamiento más próximo a la realidad, Míntzberg distinguiría entre estrategia deliberada y estrategia emergente.En definitiva, la estrategia es un conjunto de acciones deliberado, llevado a cabo para alcanzar determinados objetivos, aunque en este proceso se reconoce la necesidad de actuar y reaccionar ante nuevas circunstancias que no estaban previstas en el plan inicial
PEST El perfil estratégico del entorno es Una sencilla técnica que resume y valora los factores clave del entorno que afectan a la empresa y ayudan al directivo a detectar oportunidades y amenazas de una manera gráfica.
Valora el comportamiento de cada uno de los factores clave En una escala que habitualmente Suele ser de un (1) a cinco (5) o lo que Es lo mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo Y muy positivo.
El Análisis sistemático del entorno general Debe permitir la identificación de las Variables más importantes que afectan a la empresa. Esta información es muy valiosa porque Permite evaluar el impacto de Cada variable sobre la Rentabilidad o el proceso de Crecimiento de la empresa y, en Consecuencia, tomar las medidas Oportunas para que este efecto sea favorable.
PORTER Las 5 Variables a comentar son:
Intensidad de la competencia actual
Lee el texto y
Sobre esta variable comenta:Si el sector de las aplicaciones móviles es extraordinariamente competitivo
O noSi el número de
Competidores es muy grande y estos están muy atomizados o no.
El ritmo de crecimiento de la industria
Es también muy fuerte, o no.
Las
Barreras de salida son muy bajas y esto reduce un poco la presión
Competitiva en el sector o no.
Las
Empresas que compiten en el sector tienden a tener una estructura de costes
Bastante ligera, con pocos gastos fijos o no.
Los productos acostumbran a estar muy diferenciados y esto reduce
Un poco la competencia en el sector o no.
Los
Costes de cambio para los clientes son muy bajos, puesto que los clientes
Pueden cambiar fácilmente de aplicación o no.
Una vez analizada esta
Variable en solitario tienes que determinar si la intensidad de la competencia
Es alta, media o baja.Competidores potenciales.
Lee el texto y sobre esta variable comenta:
Si el sector de las
Aplicaciones móviles se caracteriza por la facilidad con que los nuevos
Competidores pueden entrar o no.
Cómo son
Las barreras de entrada. Al tratarse
De una tecnología en constante evolución, las ventajas de los competidores ya
Existentes se ven rápidamente erosionados y los nuevos entrantes pueden
Competir en iguales condiciones o no.
Hay
Una cierta necesidad de capital para comenzar una nueva aplicación, pero
Esta necesidad varía en función del segmento o no.
El acceso en los canales de distribución es muy sencillo y en
General gratuito o no.
Por otro lado,
La atomización de los competidores existentes hace que no se puedan dar
Estrategias reactivas y que la dinámica de entrada y salida de competidores sea
Constante o no.
Productos Sustitutivos
Lee el texto y sobre esta variable y una
Vez analizada esta variable en solitario tienes que determinar si representan
Una amenaza o no.
Poder negociador de los clientes
Lee el texto y
Sobre esta variable y tienes que determinar si representan una
Amenaza, es decir, ¿los clientes
Tienen mucho poder de negociación en este sector?
Poder negociador de los Proveedores
Tienes que determinar si representan una
Amenaza, es decir, ¿los proveedores
Tienen mucho poder de negociación en este sector?
Redactar las conclusiones
Una profunda Comprensión de estas 5 fuerzas o 5 variables puede ayudar a la empresa y a sus Directivos a analizar el potencial de beneficios e identificar aquellas fuerzas Que pueden generar oportunidades y cuál es la postura que deben Adoptar con respecto a las mismas, buscar las fuentes que les proporcionen Ventajas competitivas y tratar de alterar su influencia al objeto de mejorar La rentabilidad.
CADENA DE VALOR–
La cadena de valor es una
Herramienta de análisis interno conceptualizado por Michael Porter en el año
1987. Permite desagregar todas las actividades de una empresa que hay que
Llevar a cabo para vender un producto o servicio. Esto permite identificar los
Puntos de creación de valor y ventajas competitivas de las organizaciones.
Respecto A las actividades de apoyo su función principal es la de facilitar el Desarrollo de las actividades primarias dentro de la estrategia corporativa Marcada. Dentro de estas actividades podríamos destacar
Conclusión; En el caso de la empresa Nespresso podemos decir que en las 5 actividades Principales genera valor y por lo tanto tiene una ventaja competitiva superior Que sus competidores lo cual revierte en un mayor beneficio. Podemos destacar Una cierta debilidad de la actividad primaria de producción donde ya existen Empresas competidoras que están copiando sus cápsulas pero con una calidad Inferior de café.