¿Nombre cinco situaciones donde es poderosa la estrategia de liderazgo en costes?
Si la competencia en precios entre rivales es una fuerza dominante del sector.
Si el producto está muy estandarizado, tiene muchos productores y se consigue fácilmente.
Es difícil lograr la diferenciación pues las diferencias no tienen importancia para el cliente.
Generalmente la clientela da el mismo uso al producto: Un producto estandarizado puede satisfacer las necesidades de toda la clientela.
El cambio, para el cliente, de un producto a otro es fácil (coste bajo de cambio).
El número de clientes es alto y con un elevado poder de negociación.
¿Por qué es interesante la diferenciación?
Básicamente por la lealtad de marca.
Crea barreras de entrada difíciles de franquear: los productos de los competidores no tienen atractivo.
Mitiga el poder de negociación de los grandes clientes: es un producto atractivo.
Protege frente a la amenaza de productos sustitutos.
Se tiene margen de beneficio suficiente para hacer frente a las subidas de precios de proveedores.
La predefensa: ¿qué es?
Es una maniobra de defensa muy agresiva.
La predefensa: ¿en qué consiste?
En lanzar un ataque al enemigo antes de que este nos comience a atacar.
La predefensa: formas
Con acciones de guerrilla en todo el mercado dejando así a todos fuera de juego golpeando en muchos sitios.
De enormes dimensiones.
Lanzando furiosos ataques en precios.
Emitiendo señales ambiguas para disuadir de atacar a los competidores.
Tentar/dejar a los rivales para que emprendan costosos ataques.
Estrategias ofensivas: ataques laterales (por los flancos)
Objetivo
Maniobrar alrededor del atacado y abrirse camino (ganar cuota) tomando posiciones.
¿Qué evitan?
Evitan la confrontación directa en precios, publicidad, zonas…
Estrategias específicas de ataque: tipos
De descuentos.
Basada en productos más baratos.
Basada en productos de prestigio.
De proliferación de productos.
De innovación del producto.
De mejora de servicios.
De innovación en la distribución.
De reducción de costes operativos.
De inversión publicitaria.
¿Cuándo es poderosa la estrategia genérica de diferenciación?
Cuando existen muchas formas de diferenciarse + muchos compradores que valoran la diferenciación.
Cuando las necesidades y usos de los clientes son muy variados.
Cuando pocos rivales optan por la diferenciación.
Cuando la diferencia no puede ser copiada en forma barata y rápida.
Cuando se tienen capacidades fundamentales para diferenciarse.
¿Cuándo las señales de valor y el valor real pueden ser igual de importantes?
Cuando la diferenciación es subjetiva y difícil de percibir.
Cuando el cliente está comprando el producto por primera vez.
Cuando no es normal una segunda compra.
Cuando el cliente es “estándar”: no complicado en sus planteamientos de compra.
¿Cuándo funciona mejor la estrategia genérica de segmentación o enfoque?
Si a los productores multisegmento o a los rivales del segmento les resulta muy difícil o costoso satisfacer las específicas necesidades del nicho.
Si ningún fabricante está intentando “especializarse” en el nicho.
Cuando los fabricantes no tienen los recursos suficientes para entablar una lucha por una parte mayor del mercado total del sector para lo que necesitaría atacar un nicho.
Cuando un sector cuenta con muchos nichos distintos: se puede elegir uno acorde a los puntos fuertes y capacidades fundamentales.
¿Qué riesgos acarrea la estrategia genérica de liderazgo en costes?
Los avances tecnológicos de los rivales pueden hacer difíciles mejoras en costes en un fabricante de bajo coste.
Las ventajas competitivas en bajo coste son de escasa duración por las imitaciones de los rivales.
La obsesión por la reducción en costes puede hacer que no veamos los cambios en el mercado (nuevas preferencias por la calidad, diferenciación, diseño, gama amplia, más y mejores servicios, nuevos atributos…).
¿Qué riesgos plantea la estrategia genérica de segmentación o enfoque?
Que las necesidades, preferencias y gustos del nicho cambien hacia otros productos del mercado.
Que el segmento, debido a su alta rentabilidad, sea objeto de ataque de muchos rivales.
Que algún competidor clave nos iguale en el enfoque.
Estrategias ofensivas: ataque simultáneo en muchos frentes
¿Qué son?
Los frentes forman parte de una gran ofensiva.
Objetivos
Distraer al rival.
Desequilibrarle: ponerle nervioso: Que tome malas decisiones.
Utilizar recursos en todos los frentes.
Desmoralizarle.
¿De qué depende su éxito?
De si se tienen los suficientes recursos (más que el rival) durante el tiempo que sea necesario.
Selección del competidor a atacar/evitar (tipos de competidores): fuertes o débiles
La mayor parte de las empresas dirigen sus ataques a los débiles: se requieren menos recursos y tiempo por cada punto de cuota obtenida.
También hay que atacar a los fuertes: así se mantendrá la empresa al día. También los fuertes tienen puntos débiles.
Selección del competidor a atacar/evitar (tipos de competidores): cercanos o distantes
Los cercanos son los análogos: Se suele competir con estos.
Hay que evitar destruir al competidor cercano ya que los cercanos débiles pueden intentar venderse a otros grandes con lo que después tendríamos que enfrentarnos a otros más grandes.
Selección del competidor a atacar/evitar (tipos de competidores): buenos
Respetan las normas del sector.
Establecen sus precios en relación con sus costes.
Hacen previsiones realistas sobre su crecimiento potencial.
Favorecen una competencia sana.
Motivan a otros a bajar sus costes o a mejorar la diferenciación.
Se limitan a una porción o segmento del sector.
Aceptan un nivel general de participación y beneficios.
Selección del competidor a atacar/evitar (tipos de competidores): malos
Tratan de comprar cuota en lugar de ganarla.
Adquieren grandes riesgos.
Invierten en sobrecapacidad.
Rompen, en general, el equilibrio industrial.
Riesgos que plantea la estrategia genérica de diferenciación
Que el comprador encuentre poco o nulo valor en la exclusividad.
Si la copia de la diferenciación puede realizarse en forma rápida y fácil.
Que el coste de la diferenciación sea muy alto frente a los rivales.
Que al cliente no le compense el “exceso de diferenciación”.
Intentar cobrar una prima de diferenciación demasiado alta para el cliente.
No enviar señales de valor al mercado mostrando solo lo tangible.
No identificar ni entender lo que el cliente considera como valor.
No encontrar fuentes duraderas de diferenciación.
¿Cuándo es interesante la estrategia genérica de segmentación o enfoque?
Cuando el nicho es lo suficientemente grande como para ser rentable. Cuando el nicho tiene gran potencial de crecimiento.
Cuando el nicho no es crucial para los rivales clave.
Cuando se tienen la capacidad y los recursos para satisfacer las necesidades y gustos del nicho.
Cuando la empresa se puede defender de los movimientos de los rivales en base a la reputación creada en el nicho y a su superior capacidad de satisfacción del nicho.
Estrategias ofensivas: ¿qué significan?
Significan dar el primer paso para asegurarse una posición ventajosa basada en que los competidores se sientan desalentados.
Estrategias ofensivas: formas
Expansionando la capacidad de producción haciendo que la oferta sobrepase a la demanda se produce el desánimo de los rivales. Si aumenta la demanda estaremos bien posicionados (si trabajamos a pleno rendimiento).
Buscar y contratar a largo plazo las mejores primeras materias, materiales y componentes con los proveedores más fiables y de más calidad. También conseguir lo anterior a través de una integración vertical hacia atrás.
Obtener las mejores localizaciones geográficas.
Captar clientes importantes y prestigiosos.
Construir en la mente del cliente la imagen de líder.
Obtener un acceso exclusivo o dominante/área a los mejores canales de distribución.
Estrategias defensivas: ¿qué se pretende con ellas?
¿Crecer?: no.
¿Mantener las posiciones alcanzadas?: sí.
Estrategias defensivas: ¿cómo se materializan?
A través de 2 acciones:
Reteniendo a los actuales clientes.
Atrayendo nuevos para sustituir a los que se van perdiendo.
Estrategias defensivas: ¿cuáles son las razones de que se den?
No identificar otras oportunidades de negocio.
Estar satisfecho con el volumen de negocio alcanzado.
Tener objetivos corporativos más importantes.
No disponer de los recursos que necesarios para una ofensiva.
Encontrarse en un mercado muy maduro: Todo crecimiento es a expensas de la competencia: grandes inversiones.
Mantener una posición débil en un mercado muy fragmentado: Sus acciones tendrán poco impacto.
Temer las acciones de un competidor más fuerte.
¿En qué se centra un diferenciado?
Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los “líderes en costes”. Sus diseños de producto deben ser mejores.
Tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras.
Tienen que invertir más en servicio al cliente.
Además, tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado:
Todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, pero muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos.
