**Estructura Organizacional: Funcional, Divisional y Matricial**
**3. La Estructura Horizontal**
Conforme las tareas de las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, la organización tiene que ser subdividida, de forma inevitable, en unidades más pequeñas o departamentos (departamentalización). Uno de los primeros lugares en donde esto puede observarse es en la distinción entre departamentos de línea y de staff. Los departamentos de línea son aquellos que tienen la responsabilidad de las principales actividades de la firma. Las unidades de línea tratan directamente con los bienes y servicios primarios de la organización; hacen cosas, venden cosas o brindan servicios al cliente.
Los departamentos de apoyo son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a los departamentos de línea. Incluyen los departamentos de investigación, jurídico, contabilidad, relaciones públicas y recursos humanos. Cada una de estas unidades especializadas a menudo cuenta con su propio jefe.
Conforme las organizaciones dividen el trabajo en diferentes unidades, podemos detectar patrones en la forma en que están ordenados y agrupados los departamentos. Los tres enfoques básicos para la departamentalización incluyen el funcional, divisional y matricial.
**3.1 La Organización Funcional**
En una organización funcional, los trabajos están especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que requieren: producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, finanzas, contabilidad, etc. Quizá, al nivel más básico, podemos pensar acerca de una estructura funcional organizada alrededor de la cadena de valor de la compañía. Una cadena de valor describe las relaciones entre las actividades separadas realizadas para crear un producto o servicio.
La forma funcional tiene ventajas y desventajas. La gente puede ocuparse más de su propia función que de la compañía como un todo, y su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente.
Como consecuencia, la estructura funcional puede ser más apropiada para ambientes más simples y estables. Si la organización se fragmenta, puede dificultar el desarrollo e introducción de nuevos productos al mercado y hacer difícil el responder con agilidad a las demandas del cliente y otros cambios.
**3.2 La Organización Divisional**
La discusión de debilidades funcionales de la estructura conduce a la estructura divisional. Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más diversificadas, hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos, clientes y regiones geográficas.
**3.2.1 Divisiones por Producto**
En la organización de producto, todas las funciones que contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. Los gerentes a cargo de las funciones para un producto en particular reportan con el gerente de producto.
**3.2.2 Clientes y Regiones Geográficas**
Algunas compañías construyen divisiones alrededor de grupos de clientes o alrededor de distinciones geográficas. Las universidades, por ejemplo, con frecuencia tienen divisiones de clientes. Docentes y administradores diferentes pueden ser puestos a cargo de programas de licenciatura, maestría, doctorado y de programas de medio tiempo. Estas distinciones dependen del tipo de estudiantes a quienes sirve la universidad.
**3.3 La Organización Matricial**
Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y el personal de staff reportan a dos jefes, un gerente funcional y un gerente divisional. Por ello, las organizaciones matriciales tienen una línea de comando dual en vez de una simple.
**3.3.1 Ventajas y Desventajas de la Forma Matricial**
Como otras estructuras de organización, la matricial tiene sus fortalezas y debilidades. La mayor ventaja potencial es un mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad. Muchas de las desventajas provienen de la violación inherente de la matriz del principio de unidad de mando que establece que una persona debe tener un solo jefe.
**3.3.2 Habilidades de Supervivencia Matricial**
Los problemas pueden evitarse en gran medida si los gerentes claves aprenden las habilidades de comportamiento requeridas en la estructura matricial. Estas habilidades varían dependiendo del trabajo en estructura de diamante de cuatro personas. El ejecutivo más alto que encabeza la matriz tiene que aprender a equilibrar el poder y el énfasis entre el producto y las orientaciones funcionales. Los gerentes de producto o de programa y los gerentes funcionales tienen que aprender a colaborar y administrar constructivamente sus conflictos. Los gerentes con dos jefes o empleados integrantes de este tipo de estructura tienen que aprender cómo ser responsables ante dos superiores. Esto significa dar prioridad a demandas múltiples y, a veces, incluso, reconciliar órdenes en conflicto.
**4. Integración Organizacional**
Hay una variedad de enfoques disponibles para los gerentes a fin de ayudarlos a tener la certeza de que las unidades interdependientes y las personas trabajan juntos para lograr un propósito común.
**4.1 Coordinación por Normalización**
Cuando las organizaciones coordinan mediante el establecimiento de rutinas y procedimientos operativos estándar que se conservan con el paso del tiempo, se dice que el trabajo ha sido normalizado. La normalización limita acciones e integra varias unidades mediante la regulación de lo que la gente hace.
Las organizaciones también pueden descansar sobre normas y reglamentos para dirigir a la gente y que interactúe.
**4.2 Coordinación Planeada**
Esta coordinación no precisa del alto grado de estabilidad y de rutina requerida por la coordinación y la normalización. Las unidades interdependientes están en libertad de modificar y adaptar sus acciones siempre y cuando cubran las fechas límite y objetivos requeridos para trabajar con otros.
**4.3 Coordinación por Ajuste Mutuo**
Involucra retroalimentación y discusiones para ver en forma conjunta cómo enfocar los problemas e idear soluciones aceptables para todo mundo. Pero la flexibilidad del ajuste mutuo como dispositivo no llega sin algún costo. Resolver cada asunto toma una gran cantidad de tiempo y puede no ser el enfoque conveniente para organizar el trabajo.
**5. Mirando hacia Adelante**
El organigrama, la diferenciación, la organización, la autoridad, la delegación, la coordinación y similares transmiten información fundamental acerca de la estructura de una organización. Sin embargo, hasta ahora, la información sólo ha proporcionado una instantánea. La verdadera organización es más semejante a una película, ¡se mueve! Están revolucionando formas de organización más flexibles e innovadoras, incluso virtuales.
Ninguna organización es meramente un conjunto de relaciones estáticas de trabajo. Puesto que las organizaciones están compuestas por personas, son focos de relaciones sociales. Las redes de personas distribuidas a través de los confines departamentales interactúan entre ellas.