Formación y Desarrollo del Personal
Desarrollo
Objetivo: Mantener, actualizar y adquirir competencias en el desempeño individual y organizacional.
- Entrenamiento
- Capacitación
- Desarrollo Organizacional
Concepto de Formación
Actividades que encara la organización para:
- Transmisión de conocimientos (entrenamiento)
- Desarrollo de Competencias (capacitación y desarrollo)
Cuyo objetivo es:
- Mejorar adecuación persona-cargo y por ende su desempeño
Aprendizaje experimental
- Experiencia concreta del participante
- Aplicación de los conceptos a nuevas situaciones
- Observación y reflexión
- Formación abstracta de conocimientos
- Capacitación formal
Proceso
- Diagnóstico
- Intervención
- Evaluación
Descripción-Análisis del cargo y Formación
Las actividades de formación siempre deben ser consistentes con las necesidades de la organización y principalmente con el cargo ocupado por los participantes o el que ocuparán en el futuro.
Por lo tanto
Se debe comparar Descripción-Análisis del cargo con la evaluación del participante (evaluación de competencias y evaluación de desempeño)
Objetivo de la comparación y de los programas
- De esta comparación pueden surgir diferencias (gap o brecha)
- Los programas de formación están destinados a reducir o cubrir el gap o brecha entre ambos indicadores
Metodologías
En el trabajo
- Coaching
- Rotación de puestos
- Task forces, comités
- Asistente o ayudante
Fuera del trabajo
- Cursos formales (presenciales – online)
- Seminarios
- Estudio de casos
- Juegos gerenciales
- Role playing
- Actividades outdoors
Autodesarrollo
Deportes, hobbies, lecturas, análisis películas, referentes, etc.
Formación en el Trabajo
1. Coaching
Hace referencia al entrenamiento y capacitación intensiva a una o varias personas por otra cuyas competencias son indiscutidas. De este modo es una relación interpersonal donde cada uno de los integrantes asume un rol, coach y aprendiz.
2. Rotación puestos o Job rotation
Asignaciones temporales a otros cargos que no le son propios con el propósito de mejorar las competencias. Se utiliza por ej. en planeación de carrera.
3. Task forces y comités
Grupos o equipos especiales que tiene un propósito específico, habitualmente asociados a resolución de problemas.
4. Asistente ayudante
Asignar a una persona como asistente o ayudante de un cargo de mayor nivel
La elección del coach
¿Quién puede ser un coach?
- Jefe
- Par (cargo similar o RR.HH)
- Coach externo
¿Qué requisitos debe cumplir?
- Debe poseer en alto grado la competencia
- Capacidad para transmitir esa competencia
Pasos para el coaching
- Escoger el coach adecuado
- Fijar objetivos medibles y alcanzables
- Fijar rutinas: días, horarios, lugar, etc.
- Definir metodologías de trabajo conjuntamente
- Cada uno debe llevar registro de sus trabajos y el grado de cumplimiento de los objetivos
Formación Fuera del Trabajo
1. Cursos capacitación
- Presencial u on-line
2. Seminarios
3. Estudio de casos
Asignación de casos para resolver fuera del entorno laboral. Lo más frecuente es que no tengan una única solución, por lo que potencian el análisis grupal.
4. Juegos gerenciales
Situaciones simuladas para la adquisición de competencias
5. Role playing
6. Actividades outdoors
Evaluación
Siempre se debe recolectar evidencia del grado de adquisición o desarrollo de la competencia por los participantes.
¿Cómo?
- Pruebas
- Evaluaciones de desempeño y/o competencias
- Datos estadísticos
- Metas, logros
- Certificadores externos
Evaluación del Desempeño
Proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
¿Cuáles son los elementos fundamentales?
- Desempeño del colaborador
- Medidas de desempeño
- Evaluador(es)
- Retroalimentación
Beneficios de la evaluación de desempeño
- Mejorar el Desempeño
- Ajustar remuneraciones
- Decidir sobre movimientos de personal
- Detectar necesidades de formación
- Detectar errores o actualizar información en la descripción de cargo
- Validar procesos de selección.
Beneficios de la evaluación de desempeño
- Mejorar la responsabilidad y comunicación entre el jefe y subordinados
- Mejorar y estandarizar la información en la empresa
- Entregar igualdad de oportunidades en el trabajo
Recolección de evidencias
Existen acciones o momentos claves que el evaluador debe observar y registrar para efectos de realizar la evaluación. Se utilizan los incidentes (hechos, no opiniones ni suposiciones) críticos. Un incidente es crítico cuando el colaborador ha hecho o ha dejado de hacer algo, lo que provoca un éxito o un no éxito en alguna parte de su trabajo.
Métodos o técnicas de evaluación
- Ranking
- Comparaciones Binarias
- Distribución forzada
- Asignación de puntos
Escalas de evaluación
- Listas de verificación
- Revisión en terreno
- Elección forzada
- Métodos de ensayo
Escalas de Evaluación
Consiste en que cada competencia a evaluar (factor de evaluación) se representa mediante una graduación que divide dicho factor y sirve de medida para que el evaluador lo califique.
ETAPAS
- Selección y definición operacional de los factores
- Determinación y definición de los grados
- Ponderación de los factores
Entrevista de Desempeño
¿Por qué es importante? (Nadler, 1982)
- Da energía al comportamiento
- Dirige el comportamiento
¿Qué se incluye en la entrevista?
- Negociación de la evaluación (si corresponde)
- Fijación de objetivos para el próximo período
- Responsabilidades del jefe y subordinado en el logro de dichos objetivos
- Compromisos de ambas partes
Algunos errores típicos durante la Evaluación de Desempeño
- Efecto halo.
- Interpretación de los grados.
- Tendencia central.
- Sesgos determinados por comportamientos recientes.
- Prejuicio personal.
- Bondad.
- Rigor.
- Tendencia a medir la importancia del cargo.
Selección de Personal
Proceso de toma de decisión, en el cual se escoge al candidato que se ajusta mayormente a las necesidades de la organización.
Flujo Proceso de Selección
Evaluación
- Análisis Curricular
- Pruebas Técnicas
- Pruebas psicológicas
- Entrevista por Competencias
- Entrevista Incidentes Críticos
- Assessment Center
- Referencias
Pruebas Técnicas
Estas pruebas se orientan a medir o evaluar conocimientos técnicos y específicos requeridos por el cargo. Habitualmente se le solicitan al mandante o cliente del proceso.
- Contabilidad
- Legislación
- Matemáticas
- Computación
- Capacitación Pre-Contrato
Pruebas psicológicas
Inteligencia general o específica
- » Lápiz y Papel (Dominó, Raven, etc)
Personalidad
- » Cuestionarios (EPPS, 16 PF, MBTI, etc)
- » Proyectivos (Luscher, Zulliger, Rorschach, TAT, etc)
Competencias específicas
- » Liderazgo (CEAL)
- » Trabajo con presión
- » Ventas (I.P.V)
Entrevista por Competencias
Tipo de entrevista destinada a identificar comportamientos pasados del postulante relacionados con las competencias requeridas en el cargo.
Entrevista Incidentes Críticos
Behavioral Event Interview (B.E.I) o Entrevista de Eventos Conductuales
Muy similar a la entrevista por Competencias pero su objetivo es que el postulante relate breves historias acerca de su desempeño en situaciones reales (exitosas y no exitosas).
Assessment Center
El Assessment Center (AC) es un método de evaluación situacional (ejercicios) de competencias en el que el postulante participa en actividades con compañeros, moderadores y observadores.
Los ejercicios pueden ser:
- Ejercicios en grupo: se da un tema de conversación y se observa el debate, o bien se da un problema.
- Ejercicios individuales: Al candidato se le presentan problemas habituales a los niveles del cargo que postula
- Ejercicios bipersonales: se les presenta a dos candidatos situaciones de gerente/subordinado, ventas/cliente, etc. (role playing)
Referencias
Verificación de referencias:
- Entregadas por el mismo postulante
- Por iniciativa del seleccionador
Entrevistas Selección de Personal
Tipos
- Entrevista por Competencias
- Entrevista Incidentes Críticos
Etapas de la entrevista
- Preparación
- Crear clima
- Rapport
- Experiencia académica y laboral
- Competencias
- Motivación
- Cierre
Preparación
- Revisar descripción de cargo
- Leer C.V postulante
- Planificar la entrevista
- Prepararse para preguntas del postulante
- Verificar condiciones ambientales
- Tener claridad de plazos del proceso
Creación clima de la entrevista
- Saludo
- ¿Cómo ha estado su día?
- ¿Le costó mucho encontrar el lugar?
- Referencias climáticas
Antecedentes Académicos y laborales
Académicos
- ¿Por qué eligió esa carrera?
- ¿Cuánto se demoró en terminarla?
- ¿Qué aspectos de su carrera le han entregado mayores herramientas para este cargo?
- ¿Tiene pensado alguna especialización?
Laborales
- ¿Cuénteme sobre su último trabajo?
- ¿Por qué salió o quiere cambiarse?
- ¿Cuáles eran sus responsabilidades?
- ¿Qué aspectos le gustaban más/menos?
Elección Competencias Dominantes
Es probable que se levanten un número importante de competencias. Aunque lo ideal es evaluarlas todas por razones de eficiencia se sugiere determinar aquellas más importantes.
Pregunta importante….
¿Quién las elige?
Asignación de Grados
Si se escoge la competencia:
Orientación al cliente
interno-externo
Debemos graduarla para facilitar la detección y comparación
- A. Muestra una alta sensibilidad a los requerimientos
- B. Habitualmente muestra sensibilidad a los requerimientos
- C. La evidencia pero solo ante solicitud externa
- D. No evidencia ninguna orientación a la satisfacción
Elección de las preguntas
No utilizar preguntas hipotéticas:
- ¿Qué haría si le tocara atender a un cliente molesto?
Utilizar preguntas que identifiquen desempeños previos
- – Describa una situación en que le haya tocado atender a un cliente molesto
- – ¿Cuál era su rol? ¿Cómo solucionó el problema? ¿Qué opinó el cliente? ¿Qué opinó su superior?
Otras preguntas
- Describa una situación en que ha tenido que trabajar muy duro para satisfacer a un cliente
- ¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con sus clientes?
- ¿Alguna vez se ha sentido impaciente en el proceso de atención a un cliente? ¿Cómo la ha manejado?
Motivación (querer hacer)
- ¿Por qué se quiere cambiar de trabajo?
- ¿Por qué le interesa este cargo?
- ¿Qué le motiva de un trabajo u organización?
- ¿Cómo/dónde se ve de aquí a 5 o 10 años más?
Cierre
- Pretensiones de renta
- Disponibilidad
- ¿Algo que quisiera agregar de Ud?
- ¿Cuál cree que es la principal razón por la que debiéramos seleccionarlo a Ud?
- Preguntas
Entrevistas de Incidentes Críticos y Assessment
Entrevista Incidentes críticos (BEI)
Objetivo es que el postulante relate breves historias acerca de su desempeño en situaciones reales (exitosas y no exitosas)
Situaciones exitosas o no exitosas
- Planteadas espontáneamente por el postulante
- Guiadas por el entrevistador en función de la competencia a evaluar
Etapas Assessment Center
- Determinación de objetivos
- Rol observadores-evaluadores y del moderador
- Determinación competencias a evaluar
- Estructuración de ejercicios en relación con competencias y conductas a observar
- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.
Rol del Moderador
- Facilitar el funcionamiento del grupo, impartir instrucciones y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
- No es necesario que promueva una participación equilibrada ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o avasallantes que pudieran manifestarse.
- Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico.
Rol del Evaluador
- Generalmente son parte de la línea
- Evalúan a los candidatos de acuerdo a pauta de competencias
- No participan o intervienen en la actividad (rol pasivo)
Ventajas del Assessment
- Alta confiabilidad y validez
- Ayuda a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante
- Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial de las personas.
- Posibilita una visión más participativa, menos comprometida afectivamente.
Desventajas del Assessment
- Elevado costo en diseño e implementación.
- Dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas, lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
- Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad.
CASO REAL
Empresa que se dedica a la instalación, mantenimiento y servicio de equipos de computación de distintas marcas en pequeñas y medianas empresas.
La compañía lidera el mercado gracias a las políticas y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovación permanente, la satisfacción al cliente y el trabajo en equipo.
Debido a su constante crecimiento, la organización desea incorporar un grupo de técnicos de servicio
Competencias a Evaluar
- Orientación al cliente
- Flexibilidad/adaptabilidad.
- Capacidad de análisis.
- Trabajo con presión
Objetivos
- Evaluar competencias
- Conocer los roles que se asumen en el grupo (charlatán, sabelotodo, aprovechador, líder, callado, etc.).
- Discutir las fallas de la organización.
- Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
- Ver la reacción (real, no pensada) que los candidatos presentan ante una situación crítica.
Ejercicio
Quejas y soluciones en situación real
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situación critica frente a un cliente enojado porque se le dañó el PC
- Día lunes: un técnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el técnico se retiró de la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
- Día martes: nadie pudo acudir donde el cliente para solucionar el problema.
- Día miércoles: cuando el técnico va nuevamente advierte que el PC tiene una placa rota y no es posible conseguirla a la brevedad
Dos (o los que se estime) de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusión.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al Técnico que fue a reparar la computadora debe proporcionarle una solución temporal mientras consigue reparar definitivamente la PC del cliente
¿Cuáles son las soluciones que le puede brindar?
Socialización Organizacional (Inducción, Orientación)
Conjunto procesos mediante el cual el nuevo(s) trabajador(es) aprende el sistema de valores y las normas de conducta requeridos por la organización.
¿Cuáles son estos valores y las normas de conducta?
- Objetivos de la organización
- Medios para lograr dichos objetivos
- Responsabilidades del cargo
- Patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de las funciones
- Reglas o principios que mantienen la integridad e identidad de la organización.
Objetivos (entre otros)
- Potenciar la adaptación y por ende reducir la brecha de rendimiento inicial v/s ideal (rápido aprendizaje de objetivos y funciones)
- Disminuir la ansiedad asociada a lo desconocido de un nuevo cargo
- Facilitar la integración social
- Fomentar la cultura corporativa
- Aclarar parámetros que la organización utiliza para evaluar el desempeño
Contenidos típicos de la socialización organizacional
- Temas de la organización Global
- Prestaciones y servicios
- Presentaciones
- Funciones y deberes específicos
Responsabilidades
Enfoque Dual, ya que los contenidos son de interés general e interés específico
- Línea (Jefe directo)
- Staff (Recursos Humanos)
Metodologías
- Manuales
- Videos
- Tutores
- Reuniones de camaradería
- Folletos
- Páginas web