Premisas Básicas del Modelo de Gestión por Competencias
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
- Concientización de perfiles específicos: Cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos. Cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
- Responsabilidad gerencial en el desarrollo: Aquellos que ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
- Espacio para el desarrollo continuo: Siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias. A lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Etapas del Modelo de Gestión por Competencias
Primera Etapa: Análisis Estratégico
Conocer las definiciones de misión, visión y plan estratégico de la empresa para definir las competencias que necesita respecto a las distintas áreas y personas. Esto, con el fin de cumplir con los planes y objetivos que la organización se asignó y puntualizó. Además, permite conocer los indicadores que utiliza, los procesos que ha formulado y la estructura con la que cuentan estos.
Segunda Etapa: Identificación y Definición de Competencias
a.- Listado de competencias requeridas: Tanto genéricas como específicas. Describiendo explícitamente el ideal que se persigue para cada puesto y la unidad en su conjunto, se identifican mediante el análisis funcional y un estudio de incidentes críticos las competencias técnicas y conductuales que se requieren. La realización de lo precedente definirá las competencias que tendrá cada cargo o puesto de trabajo, en una estructura graduada de 1 a 4, siendo 1 el nivel máximo operativo y 4 el nivel mínimo de cada competencia.
b.- Definición de perfiles e identificación de cargos: Desarrollar un inventario de competencias; relevar información; ejecución de cuestionarios; evaluaciones individuales; recolección de sugerencias; sensibilizando al trabajador con la confidencialidad de su evaluación.
Tercera Etapa: Medición y Evaluación
Medir y evaluar lo desarrollado con los resultados obtenidos. Entregar un informe en el cual se establezca qué competencias deben ser:
- Desarrolladas: Están, pero falta aplicarlas de modo total.
- Implementadas: No están y hay que crearlas y desarrollarlas.
- Suprimidas: Están, pero no son útiles o relevantes.
Cuarta Etapa: Validación del Proceso
Validar el proceso realizado hasta este punto. El modelo puede validarse mediante una segunda serie de entrevistas y encuentros con la participación e integración de un panel de expertos, lo que facilita un desarrollo objetivo sobre la comprobación de las competencias identificadas inicialmente. Así, se procede con excelencia profesional en relaciones que pueden generar rendimientos superiores.
Quinta Etapa: Diseño de Procesos de Recursos Humanos
Una vez validado el sistema, se realiza la confección y diseño de los procesos de RR. HH. bajo el Sistema de Gestión por Competencias (SGC) que ha formalizado y visado la organización. El modelo así planteado puede comprobar si las personas están tomando las decisiones correctas o adecuadas al perfil de su cargo, más que ver si realizan bien o mal una operación determinada (alineación con los objetivos organizacionales). También permite determinar el nivel de competencia alcanzado por cada individuo para hacer proyecciones respecto a su desempeño (capacitar o desvincular). Además, se logra la transformación en la óptica de los sistemas de control, pudiendo detectar comportamientos adecuados, los que deberían fundarse en las observaciones de conductas concretas, más que en criterios generales de apreciación global. Con ello se evita el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente desprestigiadas por su subjetividad.
Modelos de Instrumentalización de Competencias
Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases:
- Funcionalista
- Conductista
- Constructivista
Modelo Funcional
La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.
Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados.
Por ejemplo, en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.
Modelo Conductista
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.
Modelo Constructivista
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.
En los siguientes artículos nos ocuparemos de la Técnica de Incidentes Críticos y posteriormente de las Metodologías de Identificación.