Jerarquía de planes

CAPÍTULO III / PLANIFICACIÓN

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlo. Para que el esfuerzo del grupo sea eficiente, las personas deben conocer lo que se espera de ellas. Esta es la función de la Planificación. Es la más básica de todas las funciones administrativas. La planificación incluye seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planificación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La planificación también implica la innovación administrativa.

 La planificación permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor preparados, sino se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planificación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN

Los principios se constituyen en pautas fundamentales de observar en esta función administrativa. Aunque ninguna enumeración puede ser exhaustiva, se puede establecer que los principales que consideraremos son:

* CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa

* SUPREMACÍA DE LA PLANIFICACIÓN: Por lógica, la planificación precede a todas las demás funciones administrativas

* EFICIENCIA DE LOS PLANES: La eficiencia de un plan se mide por su aporte al propósito y a los objetivos, en contraste con los costos necesarios para formularlo y operarlo por las consecuencias no deseadas

* FACTOR LIMITANTE: Al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisión con que las personas puedan reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o críticos para el logro de la meta deseada, con más facilidad y exactitud podrán seleccionar la alternativa correcta

* COMPROMISO: La planificación lógica debe abarcar un periodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisión tomada

* FLEXIBILIDAD: Al incluir la flexibilidad en los planes disminuirá el peligro de pérdidas debidas a acontecimientos inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas

* CAMBIO DE RUMBO: Cuanto más comprometan las decisiones de planificación a las personas a seguir una ruta futura, más importante Serra verificar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes para mantener el curso hacia una meta deseada

TIPOS DE PLANES  :La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes, con frecuencia les dificulta elaborar una planificación eficiente. Es fácil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Sin embargo, varios otros cursos de acción futuros también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados. Nosotros los clasificaremos como:

MISIÓN O PROPÓSITO  : Identifica a la función o tarea básica de una empresa o de cualquier institución, o de cualquier parte de ella. Toda empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) una misión o propósito. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, la misión de ellas es la producción y distribución de bienes ido servicios. El de un departamento de la dirección de vialidad es el diseño, construcción y operación de un sistema vial terrestre. El de los tribunales de justicia es la interpretación de las leyes y su aplicación. El de Inacap es la formación de profesionales. Y así sucesivamente.

 En ocasiones las personas piensan que la misión de una empresa consiste en obtener utilidades. Es cierto que las empresas necesitan tener como meta u objetivo lograr excedentes para sobrevivir y cumplir con la tarea que le ha encomendado la sociedad. Pero este objetivo básico se alcanza al emprender actividades, al encaminarse hacia direcciones claramente definidas, alcanzar las metas y cumplir una misión.

 OBJETIVOS O METAS :Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planificación sino también el fin hacia el que se encamina la organización, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes. Por ejemplo, el objetivo de un negocio quizás sea obtener cierta utilidad al producir una determinada línea de equipos para meta   del departamento de producción podría ser fabricar cierto número de aparatos de televisión, con un diseño y calidad determinados, a un costo especifico. Estos objetivos son congruentes, pero difieren en que el departamento de producción, por sí solo, no puede asegurar el logro del objetivo de la compañía

Para ser mensurables (vale decir mediales o cuantificables) los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: ¿Cómo sé, al finalizar el periodo, si se ha alcanzado el objetivo? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable puede señalar, en el mejor de los casos, si la empresa tuvo utilidades o pérdidas, pero no estipula cuantas utilidades se pueden obtener. Además lo que es razonable para el subordinado quizás no sea aceptable para el superior. En cambio, se puede medir un rendimiento sobre la inversión del 20 % al finalizar el ano tributario, pues responde estas preguntas: ¿Cuánto o qué? ¿Cuándo?

 En ocasiones es más difícil expresar los resultados en términos verificables. Por ejemplo, la instalación de un sistema computacional es una tarea importante, pero “instalar un sistema de computación” no es una meta verificable. Pero supóngase que el objetivo es “instalar un sistema de control computacional (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción para el 31 de Diciembre de 1998, con un esfuerzo no mayor de 500 horas de trabajo”. En este caso se puede medir el logro de la meta. Es mas, también se puede especificar la calidad (en términos de caídas del sistema en la computadora).

ESTRATEGIAS

Durante anos, las fuerzas armadas usaron la palabra “estrategias” para referirse a planes grandiosos laborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque por lo general, el termino “estrategias” sigue teniendo una connotación competitiva, los administradores lo usan cada vez mas para señalar areas amplias de la operación de una empresa. En este texto se define estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

Por lo tanto, la empresa tiene que decidir a que clase de negocios se va a dedicar. ¿Es una empresa de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricante de contenedores o de cajas de cartón? También tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseadas. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como vender directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrase en productos patentados, o tener una línea completa de automóviles, como decidió hacerlo General Motor hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para guiar la planificación justifican la preparación de las estrategias como un tipo de plan para propósitos con fines de análisis

PROCEDIMIENTOS

Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.

Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales. Por ejemplo, en una empresa manufacturera el procedimiento para manejar pedidos casi seguro incluirá al departamento de ventas (por el pedido original), de finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación del crédito del cliente), de contabilidad (para registrar la operación), de producción (para ordenar la elaboración de los bienes o autorizar que se saquen de las existencias) y de despacho (para determinar los medios y la ruta de embarque.

Unos pocos ejemplos ilustran la relación entre los procedimientos y las políticas. La política de la compañía puede conceder vacaciones a los trabajadores; los procedimientos establecidos para poner en práctica esta política permitirán programar las vacaciones para evitar interrupciones del trabajo, llevar registros para asegurar que cada trabajador disfrute sus vacaciones y describir con claridad los medios para solicitarlas. Una compañía puede tener la política de embarcar los pedidos rápidamente; en especial en una compañía grande se necesitan procedimientos cuidadosos para asegurar que los pedidos se manejen en una forma específica. La política de la empresa quizás requiera que el departamento de relaciones publicas autorice previamente las declaraciones publicas de sus empleados; para poner en practica esta política, los administradores deben establecer procedimientos para obtener la aprobación con el mínimo de incomodidades y demoras .

REGLAS  ; Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo más sencillo de plan.

Con frecuencia, las personas confunden las reglas con las políticas o los procedimientos. Las reglas se diferencian de estos últimos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. De hecho, el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede o no formar parte de un procedimiento. Por ejemplo, “No Fumar” es una regla que no se relaciona con procedimiento alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos puede incluir la regla de que todos los pedidos deben ser confirmados el DIA en que se reciben. Esta regla no permite desviaciones de un curso de acción ya establecido y no interfiere en forma alguna con el resto del procedimiento para el manejo de

Pedidos. Es comparable con una regla que afirme que todas las fracciones de peso que excedan a medio kilogramo se tienen que contabilizar como un kilogramo entero, o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que determinada acción debe emprenderse o no.

Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al determinar las arreas en que los administradores pueden usar su discreción. Aunque las reglas también sirven como guías, no permiten discreción en su aplicación.

Muchas compañías y otras organizaciones piensan que tienen políticas cuando en la realidad han formulado reglas. El resultado es confusión acerca de cuándo las personas pueden usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Esto puede resultar peligroso. Por su propia naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseñado para reprimir el pensamiento; solo se deben usar cuando no se quiere que  Las personas en una organización apliquen su criterio.

MODELO DE PLANIFICACIÓN  ; Independiente del motivo o causal que origine la planificación, todos los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo de planificación. Puesto que, por lo general, los planes secundarios son más sencillos, algunos de los pasos se realizaran con más facilidad, pero los pasos prácticos que se enumeran a continuación, son de aplicación general. Sin embargo, en la práctica, los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea sobre las premisas en que se fundamentan los planes. Un objetivo ambicioso de aumentar 200 % las ventas puede ser irreal en un ambiente para el que se ha pronosticado una época de recensión. En forma similar, la retroalimentación también es esencial. Al formular los planes de apoyo quizás sea necesario reevaluar y cambiar los objetivos globales establecidos. También es obvio que un administrador con criterio no usaría 100.000 pesos del valor de su tiempo para tomar una decisión de un valor de 500 pesos. Por el contrario, resulta sorprendente ver como se emplea tiempo con un valor de 500 pesos para tomar una decisión de planificación que representa millones de pesos.

1.- DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD

Aunque precede a la planificación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso, la detección de oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la plantación. Convendría hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y debilidades individuales, comprender que problemas se desea resolver y porque, así como saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planificación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

2.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS  :El segundo paso de la planificación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal. A su vez los objetivos de estas divisiones controlan los de departamentos subordinados y así sucesivamente, descendiendo por la jerarquía organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos

Menores serán más exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores también deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.

3.- DESARROLLO DE PREMISAS

El tercer paso lógico de la plantación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planificación tales como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la compañía. Estas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los que participen en la planificación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio básico de las premisas de plantación es este: Cuanto las personas encargadas de la planificación mas comprendan y estén mas de acuerdo en utilizar premisas de plantación congruentes, mas coordinada Serra la planificación de la empresa.

La elaboración de pronósticos es importante en el establecimiento de premisas: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas?, ¿Qué precios?, ¿Qué productos?, ¿Qué avances técnicos?, ¿Qué costos?, ¿Qué niveles salariales?, ¿Qué tasas y políticas tributarias?, ¿Qué planes nuevos?, ¿Qué políticas con relación a los dividendos?, ¿Qué ambiente político o social?, ¿Cómo se financiara la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?.

Los administradores tienen varias fuentes de las que pueden extraer información al preparar un pronóstico para su empresa. El estado a través del Instituto Nacional de Estadísticas ( INE ), del Banco Central o Prochile edita publicaciones con información estadística y financiera que pude ser útil. La mayoría de los bancos comerciales publican boletines sobre las condiciones económicas actuales. Las revistas y periódicos especializados, las universidades y los centros de estudios hacen pronósticos económicos nacionales y regionales.

4.- DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

El cuarto pasó de nuestro modelo de planificación, consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora. Incluso con técnicas matemáticas y de computación existe un límite al número de alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la planificación hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades más provechosas.

5.- EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas. Quizás un curso parezca ser el más rentable, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos lucrativo pero quizás represente un riesgo menor; otro quizás se adapte mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.

Si el único objetivo de una empresa fuera incrementar al máximo las utilidades inmediatas, si el futuro no le fuera incierto, si la situación del efectivo y su disponibilidad no fueran preocupantes y si la mayoría de los factores se pudieran reducir a información precisa, esta evaluación seria relativamente fácil. Pero como lo normal es que los encargados de la planificación encuentren mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la evaluación suele ser muy difícil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos. Una empresa quizás desee lanzar una nueva línea de productos principalmente por razones de prestigio, pero el pronóstico quizás muestre una perdida financiera; incluso puede persistir la duda de si vale la pena la perdida para ganar prestigio.

Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil. Debido a estas complejidades resultan útiles las modernas metodologías y aplicaciones de la investigación y análisis de

Operaciones. Ciertamente, en este paso del proceso de planificación, la investigación de operaciones y las técnicas tanto matemáticas como de computación tienen su principal aplicación en el campo de la administración.

6.- SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

Este el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7.- FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Pocas veces cuando se toma una decisión, la plantación esta completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8.- EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO

Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se señaló en el estudio de los tipos de planes, es darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades o superávit resultantes, más los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa puede tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y de gastos de capital vinculados con el presupuesto global.

Si se preparan bien, los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planificación.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acción entre alternativas y se encuentra en el núcleo de la planificación. No se puede decir que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos, dirección o reputación. Hasta ese punto solo existen estudios y análisis de planificación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quien ha de hacerlo y cuando, donde y en ocasiones hasta como se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planificación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la

Acción solo durante unos cuantos minutos. También forma parte de la vida diaria de todos. Un curso de acción rara vez se puede juzgar en forma aislada, puesto que prácticamente cada decisión debe encajar con otros planes. El estereotipo del magnate administrativo que chasquea los dedos u oprime botones se desvanece a medida que se observan con atención los requisitos de la investigación y el análisis sistemático que preceden a una decisión.

En el análisis del modelo de planificación propuesto en la sección anterior, la toma de decisiones se considero como una parte importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y una meta, el núcleo de la planificación es realmente el proceso de decisión.

Ahora nos dedicaremos en detalle a los pasos del proceso de la toma de decisiones.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Es una serie de ocho pasos que comienza con la identificación de un problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y que concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión.

Paso 1: La identificación de un problema. El proceso comienza con la identificación de un problema, o más específicamente, una discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.

Paso 2: la identificación de los criterios para la toma de decisiones Una vez que el analista ha identificado un problema que requiere atención, los criterios de decisión (cualidades que definen lo que es relevante en una decisión), deben ser identificados

Paso 3: La asignación de ponderaciones a los criterios Los criterios que se enlistaron en el paso anterior no son todos de la misma importancia. En consecuencia, es necesario ponderar las variables que se incluyen en la lista del paso anterior, a fin de darles la propiedad correcta en la decisión.

Paso 4: El desarrollo de alternativas. Se requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que pudieran tener éxito para resolver el problema. En este caso no se hace ningún intento de valorar estas alternativas, sino sólo de enlistarlas.

Paso 6: La selección de una alternativa. Es el acto crítico de escoger la mejor alternativa entre las que están enumeradas y valoradas. Existen múltiples criterios para la selección siendo estos cuantitativos,

cualitativos y ético-morales.

Paso 7: La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección queda completo en el paso anterior, la decisión todavía puede fallar si no se le implanta correctamente. La implantación incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma Paso 8: La evaluación de la efectividad de la decisión. Se juzga el resultado de la decisión para verificar si se ha corregido el problema.

PRESUPUESTOS

Un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. De hecho el presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina “plan de utilidades”. El presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-maquina o en cualquier otro termino numéricamente mensurable. Se puede relacionar con operaciones como es el caso de del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el flujo de efectivo, como el presupuesto de caja.

Es evidente que preparar un presupuesto implica planificación. En muchas empresas, constituye el instrumento fundamental para esta. El presupuesto obliga a la empresa a preparar por adelantado (ya sea para una semana o para cinco años) una recopilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, desembolsos de capital, o la utilización de horas-hombre o de horas-máquinas. El presupuesto es necesario para el control, pero no se puede utilizar como un estándar exacto de control, a menos que refleje los planes.

Aunque por lo general un presupuesto pone en práctica un plan, puede ser un programa en sí mismo. Una empresa en graves problemas financieros puso en operación un complejo programa de control presupuestario, diseñado para controlar no solo los gastos sino también para crear en los ejecutivos una conciencia de los costos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestarían es que obliga a planear, ya que como un presupuesto esta expresado en números es necesario una extrema precisión.

Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito. Algunos, realizados de acuerdo con el nivel de producción de la empresa, se conocen como presupuestos variables o flexibles. Con frecuencia, las instituciones estatales desarrollan presupuestos por programa en los que la dependencia (y cada departamento dentro de ella) identifican sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlas y estima el costo de cada una de ellas. Para preparar un buen presupuesto por programa, el administrador debe planear en forma muy detallada y minuciosa.

Otro tipo, que en realidad es una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, es el presupuesto de base cero. El administrador que usa este método concibe las metas y los programas necesarios para alcanzarlas como un “paquete de trabajo”, como si los programas se iniciaran desde la nada, o desde una “base cero”.

POLÍTICAS

Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, y que con frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los administradores. Por ejemplo, el presidente de una empresa puede seguir estrictamente la práctica de ascensos internos (tal vez por conveniencia más que como política) y por ello, quizás la práctica se interprete como política y los subordinados la sigan cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es asegurarse de que los subordinados no interpreten como política las decisiones administrativas de poca importancia cuyo fin no es servir de patrones a seguir.

Las políticas definen un area dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que esta sea congruente con los objetivos y contribuyan a alcanzarlos. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene como política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de vía. Esta política le permite al administrador del departamento respectivo elaborar planes de adquisición sin tener que consultar continuamente a la alta gerencia y al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

Normalmente existen políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellas que son fundamentales tanto para la compañía como para los departamentos hasta políticas secundarias aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden relacionarse con funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseño de un nuevo producto para hacer frente a una competencia especifica.

Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que necesitan cierta flexibilidad. De lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia, las políticas son interpretadas como una especie de “mandamientos” que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada.

La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites. Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejara la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene una amplia aerea de libertad e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El administrador de ventas de un distrito (que es responsable ante el administrador regional de ventas) se rige por la misma política básica, pero las interpretaciones del presidente, del vicepresidente de ventas y del administrador regional se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del administrador de distrito.

Lograr que las políticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la empresa resulta difícil por muchas razones. Primero, es muy poco frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente. Segundo, la propia delegación de autoridad que las políticas intentan poner en practica conduce, mediante su influencia descentralizadora, a una amplia participación en la elaboración e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque puede ser difícil conocer cual esta vigente, mientras que la intentada quizás no sea siempre clara.

PROGRAMAS

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para adquirir una flota de aviones por 400 millones de dólares o un programa quinquenal que emprendió Ford Motor Company hace varios anos para mejorar la situación y la calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan secundario como un programa elaborado por un solo supervisor para motivar a los trabajadores de la sección de embalaje de una empresa productora de calzado.

 Un programa principal puede requerir numerosos programas de apoyo. En el caso de la aerolínea, el programa para invertir en nuevos aviones, que representa desembolsar muchos millones de dólares para su compra y de sus repuestos, requiere de muchos programas de apoyo para que la inversión se utilice de forma apropiada. Se debe desarrollar un programa detallado para proporcionar las bases de mantenimiento y operación, con las piezas de repuesto y los componentes necesarios. Se deben preparar instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal que las operara. También es necesario capacitar a los pilotos y a los ingenieros de vuelo y, si los nuevos aviones representan un aumento neto de las horas de vuelo, se debe contratar personal ad-hoc. Hay que revisar los horarios de vuelo y capacitar al personal de tierra para que maneje los nuevos aviones y sus programas de vuelo, a medida que el servicio se amplié hacia nuevas ciudades. Los programas de publicidad deben anunciar adecuadamente el nuevo servicio. Se deben desarrollar planes para financiar la compra de los aviones y proporcionar cobertura de seguros.

Se deben crear e implementar estos y otros programas antes de que se reciba y ponga en servicio un nuevo avión. Aun más, todos estos programas requieren de coordinación y sincronización puesto que la falla de cualquier parte de esta red de planes de apoyo significa demorar el programa importante, así como costos innecesarios y perdida de beneficios. Algunos programas, en particular aquellos que implican la contratación y capacitación de personal, se pueden concretar demasiado pronto o demasiado tarde; en el primer caso se realizan gastos innecesarios por contar con trabajadores, ya capacitados, antes de que se requieran sus servicios.