CINCO PASOS PARA PREPARAR UNA ENTREVISTA
Leer los antecedentes
Leer y entender tanto como sea posible los antecedentes de los entrevistados y su organización. Con frecuencia este material se puede obtener del sitio Web corporativo, de un informe anual actual, de un boletín corporativo o de cualquier publicaciónque explique el estado de la organización. Busque en Internet cualquier información corporativa.
Conforme lea este material, ponga especial atención al lenguaje que utilicen los miembros de la organización para describirse a sí mismos y a su organización. El propósito es crear un vocabulario común que en un futuro le permita expresar preguntas de la entrevista de una manera comprensible para su entrevistado. Otra ventaja de investigar su organización es maximizar el tiempo que invierta en las entrevistas; sin esta preparación podría perdertiempo haciendo preguntas generales sobre los antecedentes.
Establecer los objetivos de la entrevista
Utilice los antecedentes que haya recopilado asícomo su propia experiencia para establecer los objetivos de la entrevista. Debe haber decuatro a seis áreas clave referentes al procesamiento de la información y el comportamientorelacionado con la toma de decisiones acerca de las cuales tendrá usted que hacer preguntas.
Estas áreas incluyen fuentes de información, formatos de información, frecuencia dela toma de decisiones, cualidades de la información y estilo de la toma de decisiones.
Decidir a quién entrevistar
Cuando tenga que decidir a quién entrevistar, incluya a genteclave de todos los niveles que vayan a ser afectadas por el sistema de alguna manera. Esfuércesepor conseguir el equilibrio de tal manera que atienda las necesidades de tantosusuarios como sea posible. Su persona de contacto en la organización también tendrá algunasideas sobre quién deba ser entrevistado.
Preparar al entrevistado
Prepare a la persona que va a ser entrevistada hablándole poranticipado o enviándole un mensaje de correo electrónico y dándole tiempo para pensaren la entrevista. Si va a realizar una entrevista a profundidad, puede enviar sus preguntaspor correo electrónico con antelación para darle tiempo al entrevistado a que piense susrespuestas. Sin embargo, debido a que con la entrevista se pretende satisfacer muchosobjetivos (incluyendo la creación de confianza y la observación del lugar de trabajo),normalmente ésta se debe realizar en persona y no por correo electrónico. Las entrevistasse deben llevar a cabo en 45 minutos o una hora a lo mucho. No importa cuánto parezcaque sus entrevistados deseen ampliar la entrevista más allá de este límite, recuerdeque cuando pasan tiempo con usted.
Decidir el tipo de preguntas y la estructura
Escriba preguntas que abarquen las áreas clavede la toma de decisiones que haya descubierto al determinar los objetivos de la entrevista.
Las técnicas apropiadas para preguntar son el corazón de la entrevista. Las preguntas tienenalgunas formas básicas que usted debe conocer. Los dos tipos básicos de preguntas son lasabiertas y las cerradas. Cada tipo de pregunta puede lograr resultados un poco diferentes alos de la otra, y cada una tiene ventajas y desventajas. Es necesario que usted piense en elefecto que tendrá cada tipo de pregunta.
Es posible estructurar su entrevista de tres modos distintos: una estructura de pirámide,una estructura de embudo o una estructura de diamante.
Observación de actividades:
los métodos de revelamiento de información se pueden dividir en estáticos y dinámicos, se denomina estáticos aquellos en los que las personas dicen lo que hacen, este es un corte estático de sus actividades, el cuestionario también es un método estático, sin embargo el levantamiento de información a través de la observación directa o la simulación es un levantamiento dinámico, por cuanto se obtiene lo que realmente hace la persona en cada caso.
Modalidades de la observación:
la observación puede tener varias modalidades.
a) Una de esas modalidades es la observación general, la cual es aquella en la cual se pretende obtener una visión global del medio ambiente del sistema, en este tipo de observación si se revela información sobre factores como:
Movimiento del personal y documentos en general
Tipos de maquinas y equipos de uso
El ritmo de trabajo
El nivel de desperdicio, de tiempo y recursos y sus posibles causas
Número de asesores en el área
Algunas apreciaciones sobre imprevistos y los problemas que pueden surgir
- Evaluar el grado en el cual un procedimiento se está llevando a cabo y cuáles son los factores que posiblemente requieran atención especial.
b) Otro tipo de observación es la que se lleva a cabo sobre un personal seleccionado, ejemplo sobre los vendedores, los oficinistas, el personal de almacén, profesores, secretarias, o sobre aquel que labora en cualquier otra actividad específica. En este tipo de observación se tratará de determinar: La cantidad de tiempo perdido usado en cada tarea o actividad. Por ejemplo:
Tiempo usado en llevar formularios
Tiempo empleado en el uso del teléfono
Tiempo usado en traslados y otros movimientos
Tiempo usado en tareas de archivos
Este tipo de observación no implica medición de tiempos y movimientos como se utiliza en estudios de eficiencia, ya que en ese tipo de estudios se trata de determinar estándares de tiempo para cada operación, en la observación de la que aquí se trata lo que se pretende es obtener un valor aproximado de cuan productivo es un trabajador o una tarea, cuál es la estructura u organización de trabajo de una unidad administrativa, si hay superposición o traslape en las tareas, funciones y cuán importante es la cantidad de tiempo dedicada a cada tarea o actividad.
c) El tercer tipo de observación es el de la ruta o camino que sigue un documento o forma, qué pasos sigue, a qué procesos es sometido y por quién, en esta parte encontraremos un valioso auxiliar en los gráficos y diagramas.Algunas características de este método de observación son:
- Hay menos posibilidad de perder o dejar de observar actividades relacionadas con formas (formularios), ejemplo: chequear, analizar, calcular, archivar, etc.
- Las unidades administrativas a través de las cuales pasa la forma, están identificadas y es posible establecer las idas y venidas e incluso medir los espacios recorridos.
Las demoras y retardos pueden ser determinadas y computadoras
Es más fácil identificar la fuente y el destino final de cada documento
OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL TOMADOR DE DECISIONES
La observación del tomador de decisiones y su entorno físico son métodos no intrusivos importantespara el analista de sistemas. Al observar las actividades del tomador de decisiones,el analista busca darse una idea de lo que realmente se hace, no sólo de lo que se documentao explica. Además, al observar al tomador de decisiones, el analista trata de ver personalmentelas relaciones que existen entre el tomador de decisiones y los demás miembros de laorganización.
OBSERVACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE TOMA DE DECISIONES DE UN GERENTE TÍPICO
Los días laborales de los gerentes se han descrito como una serie de interrupciones entremezcladascon breves ráfagas de trabajo. En otras palabras, identificar con exactitud lo queun gerente «hace» es un asunto delicado incluso en el mejor de los casos. El analista de sistemasse vale de entrevistas y cuestionarios interactivos para entender adecuadamente lamanera en que los gerentes describen su trabajo. Sin embargo, la observación permite alanalista ver personalmente la manera en que un gerente recopila, procesa, comparte y usa lainformación para realizar su trabajo.
Aunque es posible usar cuadros y flechas para describir y documentar la manera en quelos gerentes toman decisiones, ante todo estamos describiendo a personas y sus actividades.
Por lo tanto, sugerimos que los analistas de sistemas usen un método más humanístico paradescribir lo que hacen los gerentes. Este método se conoce como el guión del analista. Enesta técnica el «actor» es el tomador de decisiones quien es observado «actuando» o tomandodecisiones, al crear el guión el actor se pone en la columnaizquierda y todas sus acciones en la columna derecha. Todas las actividades se registran
OBSERVACIÓN DEL ENTORNO FÍSICO
La observación de las actividades de los tomadores de decisiones es sólo una forma deevaluar sus requerimientos de información. La observación del entorno físico en el cual sedesempeñan los tomadores de decisiones también pone de manifiesto muchos de sus requerimientosde información. Con mucha frecuencia, dicha observación implica examinarsistemáticamente las oficinas de los tomadores de decisiones, ya que éstas constituyen suprincipal lugar de trabajo. Los tomadores de decisiones influyen en, y a su vez reciben influenciade, sus entornos físicos.