1. Funciones de la Dirección
Las funciones básicas de la dirección de una empresa son:
1.1. Planificación
La primera función de la dirección es proyectar el futuro que se quiere para la empresa. La planificación consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro, cómo se va a lograr y con qué recursos se van a utilizar.
1.2. Organización
Hace posible que todos los miembros de la empresa actúen de forma conjunta para conseguir los objetivos fijados en la planificación. La organización consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las llevarán a cabo y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente.
1.3. Dirección o Gestión de Recursos Humanos
Una vez diseñada la organización más adecuada, hay que integrar dentro de ella a las personas que van a trabajar y orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos. La dirección se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como de motivar a las personas en el ejercicio de sus funciones.
1.4. Control
Con esta función se pretende verificar en el día a día que la empresa se mantiene en la dirección prevista, así como que, en caso contrario, se adopten medidas correctoras. Es el complemento de la planificación. El control consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.
2. La Función de Planificación
El proceso de planificación requiere una secuencia de pasos o etapas:
2.1. Diagnóstico de la Situación
Supone la definición de los problemas actuales y futuros, sin interrelaciones, y el análisis de las oportunidades y amenazas del entorno (análisis externo). También abarca el posicionamiento actual de la empresa en el mercado y de los competidores a los que se enfrenta, así como la identificación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). En este doble análisis, son útiles herramientas como la matriz DAFO.
2.2. ¿Dónde Queremos Llegar?
A partir del diagnóstico, hay que establecer:
- La visión o imagen que se tiene del futuro que se quiere para la empresa.
- La misión o propósito de la empresa: el porqué y el para qué de su existencia.
- Los objetivos y metas que concreten la misión de la empresa de una forma más operativa.
2.3. ¿Por Dónde Queremos Ir?
Al existir distintos caminos o estrategias, hay que elegir la estrategia competitiva de la empresa. En esta fase se investigan y determinan alternativas.
3. La Función de Organización
Cualquier actividad en grupo precisa de una organización previa para poder realizarla. La tarea de la organización requiere los siguientes pasos:
- Identificación y clasificación de las actividades y tareas.
- Proceso de división del trabajo, de tal forma que cada persona desarrolle una actividad precisa y necesaria.
- Diseño de la estructura de la organización en la que se especifique:
- Quién realiza cada tarea.
- Quiénes son los directivos responsables.
- Cuáles son las relaciones de coordinación y comunicación.
La organización implica definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar. Una buena organización elimina la confusión a la hora de asignar trabajos o asumir responsabilidades: cada persona sabe de quién recibe las órdenes y ante quién rinde cuentas.
3.1. Principio de División del Trabajo y Especialización
La división técnica del trabajo es una manera de organizar la producción que consiste en descomponer el trabajo global en distintas actividades, y estas, en tareas en las que los trabajadores se especializan. Una consecuencia de la especialización es la división de la empresa en diferentes áreas o departamentos. Un principio derivado de la especialización es la necesidad de coordinación. La especialización tiene la ventaja de aumentar la productividad.
3.2. Principio de Autoridad y Jerarquía
La autoridad es el poder legítimo que da derecho a dirigir a un grupo de personas. En las empresas, este poder lo tienen los dueños o propietarios del capital y se ejerce a través de los administradores, gerentes o directivos en quienes aquellos delegan.
3.3. Principio de Unidad de Mando
Es un principio derivado del anterior, según el cual cada persona solo debe depender de un solo jefe.
3.4. Principio de Delegación de Autoridad
Consiste en asignar una tarea a un subordinado.
3.5. Principio de Centralización y Descentralización
Cuando el poder para adoptar decisiones se concentra en un solo punto, la estructura es esencialmente centralizada. Por el contrario, cuando ese poder se reparte a lo largo de la pirámide jerárquica, la estructura es descentralizada.
3.6. Principio de Alcance o Ámbito del Control
Hace referencia al número de personas que puede tener un jefe bajo su supervisión para un control eficaz.
3.7. Principio de Motivación y Participación
La participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
4. Criterios de Departamentación o Departamentalización
El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas se denomina departamentalización, y las divisiones o áreas que surgen de ese proceso se conocen como unidades organizativas o departamentos.
5. La Organización Formal e Informal
La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas en sus respectivos puestos de trabajo, los departamentos, la autoridad de los responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros de la organización. Es oficial y conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla.
Todas las personas de la empresa deben ajustarse a la organización formal. Junto a la organización formal, los miembros de cualquier grupo humano van desarrollando sus propias relaciones informales.
La organización informal son relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no dependen de la dirección y que no es oficial. Depende de los miembros que de manera voluntaria y espontánea las forman. Nace por los vínculos personales de amistad, de intereses o reivindicaciones comunes que comparten sus miembros, y no tienen que coincidir con las establecidas por la organización formal.
Como consecuencia de estas relaciones personales y sociales creadas, se crean normas de grupo, se asumen ciertos roles y se crean canales informales de comunicación, por lo cual circula información de todo tipo: comentarios, opiniones, rumores… a veces más rápido que por la vía formal. Así aparecen también líderes informales, que ejercen una autoridad por el reconocimiento del grupo en torno a él.
En ocasiones, las redes informales surgen como consecuencia de conflictos en la empresa, vacíos de poder, problemas o reivindicaciones que no se resuelven, etc., por lo que pueden generar problemas e interferencias en la organización formal de la empresa.
En definitiva, la dirección debe entender que la organización real de la empresa tiene dos caras (formal e informal) y que la organización informal, procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa.
El Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que muestra los distintos departamentos o áreas de la empresa y las relaciones y dependencia jerárquicas que existen entre ellas, y permite, por tanto, conocerla a simple vista y rápidamente.
El organigrama cumple una función informativa tanto para las personas que trabajan en la empresa como para las personas y entidades externas que se relacionan con ella.
Clases de Organigramas
- Verticales: La línea jerárquica se representa de arriba a abajo.
- Horizontales: La línea jerárquica se representa de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda del gráfico y, en horizontal y hacia la derecha, las unidades subordinadas.
- Concéntricos o radicales: La línea jerárquica se representa del centro a la periferia, situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes en torno a ella formando distintas órbitas.
7. Tipos de Estructura Organizativa
Está constituida por: los puestos de trabajo con las áreas que tienen asignadas, los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo, los niveles de autoridad y jerarquía, y los canales de comunicación entre trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos.
Formas de Estructuras Organizativas
1. La Estructura Lineal o Jerárquica
Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y cada trabajador es responsable ante solo un jefe. Es el tipo de estructura más sencilla.
Ventajas:
- Claridad en la definición de las áreas de responsabilidad y autoridad.
- La comunicación y las órdenes son directas.
Inconvenientes:
- Cada directivo no puede ser experto en todas ellas.
- Se trata de una estructura rígida para adaptarse a los cambios.
- Las comunicaciones son lentas.
- Existe una excesiva dependencia de los subordinados respecto de los superiores.
Puede ser adecuada en un negocio pequeño.
2. Estructura Funcional
Aparece para solucionar algunos de los problemas de la anterior estructura. Los subordinados reciben las órdenes, la comunicación y el asesoramiento de varios jefes diferentes: cada uno de los jefes es especialista en una función.
Ventajas:
- Cada superior trabaja en su especialidad.
- El consejo y el asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.
Inconvenientes:
- Cada trabajador tiene más de un jefe.
- Los canales de comunicación son más complejos y se pueden producir problemas de coordinación.
3. Estructura Lineal-Funcional o Línea y Staff
Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta y asesoramiento de los técnicos especialistas o staff.
Ventajas:
- Se mantiene la unidad de mando y permiten el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos.
Inconvenientes:
- Las consultas hacen que las decisiones sean más lentas.
- El personal staff incrementa los costes de la empresa.
4. Estructura en Comité
5. Estructura Matricial
6. Estructura Divisional
8. Las Teorías Sobre la Motivación
Los estudios sobre motivación intentan explicar por qué las personas se comportan de determinada manera y qué les lleva a actuar así.
Para los autores clásicos, el comportamiento humano en las organizaciones está motivado casi exclusivamente por la búsqueda de incentivos económicos y materiales. Como reacción a esta simplificación del comportamiento humano aparecen las teorías de carácter psicosociológico, que plantean que todo comportamiento humano viene motivado por la búsqueda de la satisfacción de las diversas necesidades que tienen las personas.
8.1. La Teoría de Maslow (1943)
Para este autor, la motivación depende de cómo estén satisfechos los cinco tipos de necesidades que tienen las personas. Estas necesidades están jerarquizadas en función de su capacidad para motivar y se pueden representar en forma de pirámide.
8.2. La Teoría de Herzberg (1959)
8.2.1. Factores que Pueden Generar Insatisfacción
Hay algunas características de un puesto de trabajo que son necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfacción, son los llamados insatisfactores o factores de higiene, como el sueldo, la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones del trabajo, la calidad de las relaciones interpersonales. Estos factores suponen los requisitos mínimos para que no se produzca insatisfacción en los trabajadores.
8.2.2. Factores Motivadores
8.3. La Teoría X e Y Sobre el Comportamiento Humano. Mc Gregor (1975)
| Según la teoría X | Según la teoría Y |
|---|---|
| Consideran el trabajo como algo impuesto, que evitan si pueden. | Consideran que el trabajo puede ser una fuente de satisfacción. |
| Solo se esfuerzan en el trabajo si se las controla y amenaza. | Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se les confían. |
| Prefieren ser dirigidas a dirigir. | Asumen compromisos si reciben compensaciones por lograrlos. |
| Tratan de eludir las responsabilidades. | Pueden aprender a asumir responsabilidades. |
| Tienen poca ambición. | Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio. |
| Se resisten a los cambios y buscan sobre todo su propio interés. | Desean perfeccionarse y se motivan para desarrollar su potencial. |
9. Dirección y Liderazgo
El liderazgo es una forma especial de poder y de influencia en el comportamiento de otros. El estilo de liderazgo es la forma en la que se comporta el líder en su relación con sus seguidores. Hay tres estilos clásicos de liderazgo:
- Los líderes autocráticos establecen tanto los objetivos como los procedimientos y toman las decisiones. La participación de los subordinados es mínima.
- Los líderes democráticos alientan la participación de los subordinados en la toma de decisiones sobre métodos y objetivos del trabajo.
- Los líderes liberales apenas intervienen y sus orientaciones son mínimas.
10. La Comunicación Interna en la Empresa
10.1. Los Tipos de Comunicación Interna
- Comunicación descendente: fluye desde niveles jerárquicos superiores a niveles inferiores a través de comunicados, órdenes, instrucciones, etcétera. Es importante disponer de algún sistema de retroalimentación.
- Comunicación ascendente: la transmisión de información va desde los niveles jerárquicos inferiores hacia los niveles superiores. Adquiere importancia con fines de control principalmente, ya que la dirección debe tener información sobre niveles de producción, ventas, costes… También se da en organizaciones descentralizadas, participativas y democráticas.
- Comunicación horizontal: se da entre personas del mismo nivel jerárquico. Este tipo de comunicación no se contempla en la organización formal y hace más corto el canal de comunicación.
- Comunicación diagonal: se da entre personas de distinto nivel sin relación de dependencia directa. Suele ser de carácter informal y tiene como finalidad disponer de más información.