Subsistemas:
Entrada:
reclutamiento, selección
Mantenimiento:
capacitación, evaluación de desempeño, seguridad laboral
Salida:
proceso de desvinculación
Reclutamiento:
Procedimiento para localizar a las personas que potencialmente puedan ocupar un puesto de trabajo. Parte cuando se inicia la búsqueda y termina cuando tenemos los CV, es un proceso de convocatoria y divulgación.
Etapas de reclutamiento
– plantación de recursos humanos (dotación q necesitamos para cumplir con las tareas de la organización)
– requerimientos específicos de los clientes internos
– se identifica una vacante (los requerimientos de un puesto)
2 tipos de reclutamiento
– Interno:
la empresa intenta suplir vacante con un empleado de la misma organización
Vertical:
la persona asciende a un puesto
Horizontal:
La persona cambia de puesto
– externo:
busca candidatos fuera de la organización (Se utiliza cuando no existe personal adecuado dentro de la Organización para ocupar un cargo, y entonces se recurre a fuentes externas).
Para reclutar internos :
Planes de carreras ,Planes de sucesión ,Programa de formación y desarrollo,
Por medios visuales (panel de información)
,
Por medios electrónicos.
Ventajas del reclutamiento interno:
Más económico, rápido ,Más seguridad en cuanto a los resultados ,
Mejor el clima laboral (motiva a los empleados),La empresa se retribuye de dar formación y capacitación al empleado.
Desventajas:
Se exige que la empresa tenga gente capacitada,Genera conflictos de interés
Puede generar competencias entre los trabajadores (de vendedor a supervisor, se ve que era mejor como vendedor, Mantiene el estatus que es mas de lo mismo, no hay innovación, ni conocimientos nuevos.
Reclutamiento externo:
Base de datos de los colaboradores actuales ,Pagina Web de la empresa, Web especializadas, Ferias de trabajo,Paginas gubernamentales.
Ventajas:
sangre nueva
Desventajas:
Es más lento, Menos seguro (no se conoce a la persona),Menores eficiencia de encontrar buenos empleados,Puede generar desmotivación en los empleados,Genera problemas salariales (cuando el candidato exige más dinero que los empleados antiguos, por el mismo cargo. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
Costo del reclutamiento:
El promedio por fuente de contratación
CP:
CP + HA + BR + SC
C C
CP:
total contrataciones
HA:
honorarios de agentes o consultores mensuales
BR:
bono por recomendación
SC
Contrataciones sin costo
Proceso de contratación: 4 fases :
Reclutamiento ,Selección ,Socialización o inducción ,Evaluación del proceso de contratación .
Gestión por competencias
Están hechas en función del modelo de competencias de la organización
- modelo de gestión
- evaluación de desempeño
- favorecer desempeño
Modelo funcional:
Desempeño concreto que las personas deben demostrar que tienen
Modelo conductista:
Identificar las capacidades de fondo de la persona que lo lleva a desempeños superiores
Modelo constructivista:
Define competencias a partir del análisis y disfunciones que se presentan en la organización, el ser humano se construye en base a sus experiencias
Modelo competencias genéricas:
integridad, honestidad, comportamiento asociado a un desempeño superior
Levantamiento del perfil
- se colocan el orden en que cada cual Eligio los lugares de cada competencia que elegimos
- colocar en orden inversos lo que voy a multiplicar
- se coloca en cada cuadro, cuantas personas eligieron esa competencia en el lugar (1,2,3,4,5)
R: es el porcentaje de personas que considera relevante esa competencia, es el total de personas que la nombraron para estar en el perfil y la incluyen en su selección, Si son 5 personas en el grupo y las 5 consideran esa competencia seria 100%
- luego de R X I se multiplica, dando como resultado el orden de cada competencia
- después se pone la competencias que tienen mayor porcentaje, que son las importantes dentro el perfil, se busca que alcancen sobre el 75% del perfil en base a 4 o 5 competencias x el porcentaje de porcentaje total mas importante, para enfocarlos en evaluar a los postulantes
Proceso de selección:
Nos centramos en los rasgos, motivos, destrezas y conocimientos, Tiene como propósito fundamental identificar y emplear a los individuos más aptos para puestos específicos
Para selección de personal:
buscamos a las personas por sus competencias mas y mejor desarrolladas.
Efectividad de un Sistema de Selección
– Identificar quién se adapta al puesto y ofrece la capacidad de desempeño en el puesto
– El sistema debe tener una buena relación costos/eficiencia
Selección o desarrollo de competencias
– Destrezas
– Autoconcepto
– Rasgos motivos:
Personalidad de base, preferencias por seleccionar
– Actitudes y valores
– Conocimiento:
superficie por entrenar
Selección por Competencias
– Personal Competente
– Dotación de personal
– Productividad en cargos claves
– Productividad de la organización
Énfasis en la empresa:
Debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.
Referencia en los mejores:
Se identifica a los mejores colaboradores, quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar
Enfoque:
El proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, mediante la aplicación de competencias establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) a partir de la definición de las competencias claves requeridas (conductivismo)
Competencias poseídas y desarrollables:
Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
Análisis del puesto:
Estudia el contenido del puesto y las cualidades personales necesarias para desempeñar ese rol.
Proceso de Reclutamiento:
Tiene como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización.
Enfoque por Competencias:
Identificación de las competencias críticas o claves, definidas por la organización, determinando los factores de éxito en el desempeño de los colaboradores.
Criterios de Desempeño:
Especificación de lo qué el puesto debe producir como resultado, Una de las maneras de obtener los criterios de desempeño requeridos, es a través de una reunión con el Panel de Expertos.
El enfoque denominado del “Rasgo”:
se indicarán los rasgos psicométricos que deberá reunir el ocupante del mismo, para poder responder con éxito a dichas exigencias.
La Competencia de Orientación a la Productividad:
– Demostrar preocupación por la calidad del trabajo
– Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
– Encontrar, habitualmente, mejores formas de hacer las cosas.
– Subrayar la necesidad de eficiencia en todos los asuntos.
– Mejorar el anterior procedimiento de realizar una tarea.
– Buscar procedimientos que reduzcan gastos y/o aumenten los ingresos.
Saber:
conjunto de conocimientos que permitan a la persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la competencia.
Saber hacer:
Ser capaz de aplicar los conocimientos que se poseen a la solución de los distintos problemas concretos que plantea el trabajo.
Saber estar:
que adopte un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la organización.
Querer hacer:
Para poner en juego los saberes anteriores, es necesario que la persona “quiera hacerlo”; es decir, que muestre el interés y la motivación precisos.
Poder hacer:
Es un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las personas, sino a la organización, y que, sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias.
La gestión del conocimiento:
los empleados deberán actuar cada vez con más autonomía y asumir las responsabilidades que les correspondan por las decisiones y acciones
El empleo del enfoque de competencias:
nos permitirá disponer de personas que tengan los conocimientos que exige su trabajo y que sepan y quieran ponerlos en práctica en la resolución de los problemas.
La Gestión de Recursos Humanos:
disponer de estructuras jerárquicas más planas y flexibles, en las que los empleados actúan con mucha mayor autonomía.
(El saber), las habilidades y destrezas
(El saber hacer)
y las actitudes y valores
(El saber estar)
que exige el trabajo.
Conocimientos = poder, vamos a acopiarlos
Conocimientos = poder, vamos a compartirlos para que se multipliquen
Gestión por Competencias:
preocupación por lo que las personas saben, saben hacer y hacen .
Gestión del Conocimiento entendida como la gestión del aprendizaje
Obtenido en un momento y lugar determinados, para permitir trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados en menos tiempo y con menos errores
Gestión del Conocimiento
Es la necesidad de planificar, organizar, poner en marcha y mantener un sistema que permita conseguir que los conocimientos inarticulados y tácitos existan en una organización.
Gestión de Recursos Humanos por Competencias;
Gestionar a las personas de una organización que mejoren su competitividad.
El “boom” de los modelos de Gestión del Conocimiento:
a partir del desarrollo de las redes informáticas, éstas constituyen el verdadero corazón de la revolución informática.
La Gestión del Conocimiento se refiere:
la circulación fluida de la información en todas direcciones es la principal aportación de la tecnología de las el papel de la Dirección de Recursos Humanos en la implantación de un sistema de gestión que supone un cambio tan radical de cultura en la organización y una modificación en la forma de trabajar de las personas.
El sistema de Gestión del Conocimiento es la Dirección de Recursos Humanos
Puede ayudar a vertebrar el sistema, tanto por la necesidad de información y formación que se va a producir como por las resistencias que, en un primer momento, pueden surgir ante un cambio tan drástico.
Gestión del Conocimiento con Formación:
Ésta es fundamental, tanto durante el cambio que supone el inicio del proceso, como a lo largo del mismo, tanto por lo que respecta a la formación que será preciso impartir a los usuarios del sistema (técnica, actitudinal)
Conclusiones:
Hemos analizado cómo la Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como consecuencia de la necesidad de mantener y mejorar la competitividad de las empresas en un entorno, cada vez más agresivo y rápidamente cambiante.
En esos momentos y, con la tecnología de que se disponía, se pudo dar el salto del clásico enfoque del Rasgo al de Competencias, con lo que se conseguía responder, desde el área de Recursos Humanos a las nuevas exigencias que le planteaban las empresas.
En la que las evaluaciones basadas en los Rasgos facilitaban conocer las características básicas y potenciales de las personas, pero no saber qué es lo que realmente sabían hacer o podían llegar a hacer, a otra situación, en la que las evaluaciones y decisiones basadas en las Competencias, permitía adoptar un enfoque integrador dentro de la Gestión de Recursos Humanos y trabajar dentro del marco de la polivalencia que las empresas necesitan de sus empleados.
El enfoque del Rasgo al de Competencias permite mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de los empleados, y, como consecuencia, la eficacia, eficiencia y competitividad de la empresa. Con el desarrollo de las tecnologías de la información, se ha podido dar un nuevo salto, que se venía gestando desde hace tiempo.