Sistema de Evaluación y Gestión del Rendimiento: Guía completa

Sistema de Evaluación y Gestión del Rendimiento (SEGR)

Técnica que permite determinar la actuación de cada una de las personas que se evalúan en la organización, en relación a una serie de factores u objetivos establecidos de antemano, con el fin de lograr la consecución de metas individuales, departamentales y del conjunto de la organización.

1. Condiciones para la Implantación con Éxito

• Apoyo de la dirección
• Asignación de recursos
• Comprensión de la utilidad del sistema
• Objetivos transparentes y conocidos por todos
• Clima organizacional favorable y cultura de participación
• Ofrecer garantías a los evaluados
• Estructura de tareas bien definidas

Utilidad del SEGR

Administración del personal

• Tomar decisiones sobre promociones, ascensos, rotaciones laterales, despidos o recompensas.
• Identificación de personal promocionable y gestión de carreras.

Estrategia de desarrollo y motivación

• Proporcionar feedback a los trabajadores sobre su desempeño.

Comprobación de la adecuación de las prácticas de gestión de RRHH

• Selección, formación, etc.

Etapas del SEGR

1ª: Identificación

Permite determinar los aspectos o contenidos que deben conocerse para medir el rendimiento de las personas: aquellas áreas o actividades que pueden ser críticas o relevantes para el éxito de los objetivos de la organización. ¿Qué se evalúa?

Identificación: ¿Qué se evalúa?

• Rasgos: el evaluador emite juicios sobre las características personales del trabajador. Si tiene un rendimiento bajo, el origen está en él mismo. Inconvenientes: poco fiable, describe más a la persona que su rendimiento. No se utiliza mucho porque resulta ambigua.
• Conductas: Valora las acciones físicas, mentales o interpersonales realizadas por los empleados. Proporciona a los trabajadores ejemplos concretos de conductas que deben realizar y evitar. Inconvenientes: el proceso de diseño y creación de escalas de comportamiento es muy laborioso, y pueden quedar rápidamente obsoletas.
• Resultados: Se evalúan los resultados que logran los trabajadores → dirección por objetivos. Ventajas: criterios claros para valorar el rendimiento, sin subjetividad. Logra que toda la organización se oriente en la misma dirección. Inconveniente: orientación excesiva hacia resultados “a toda costa”.

Segunda: Medición

Conocer con relativa exactitud el rendimiento de las personas en esas áreas o actividades. Permite determinar los aspectos o contenidos que deben conocerse para medir el rendimiento de las personas → aquellas áreas o actividades que pueden ser críticas o relevantes para el éxito de los objetivos de la organización.

Tercera: Gestión

¿Qué usos se le van a dar a los resultados?: fines retributivos, facilitar la retroalimentación, mejora del rendimiento de los trabajadores. Permite conocer con relativa exactitud el rendimiento de las personas en esas áreas o actividades. ¿Quién evalúa? Realizar la evaluación.

2. Medición: ¿Quién evalúa a quién?

• Dirección política: prueba y valida la implantación del sistema.
• El comité de evaluación: facilita las informaciones necesarias, garantiza la ejecución del proceso.
• Evaluadores: observan, registran, valoran e informan sobre el rendimiento y el desempeño de las personas que están bajo su tutela. Requisitos (superiores inmediatos):
  • Conocer el puesto de trabajo que tienen que evaluar.
  • Observar continuamente la conducta y el rendimiento del ocupante.
  • Emitir juicios fiables y válidos.
  • Ser fuentes de credibilidad y confianza para los evaluados.

2. Medición: Sentido de la Evaluación

• Evaluación top-down (evaluación 360º): los superiores inmediatos del empleado son los que lo evalúan → pueden distorsionar el proceso, enfatizando o insistiendo en determinados aspectos.
• Evaluaciones down-top (evaluación 360º): evalúan los subordinados a sus superiores.
• Evaluaciones horizontales (evaluación 360º) (o realizadas por iguales): los empleados de un mismo nivel o del mismo equipo se evalúan los unos a los otros.
• Autoevaluación: poco fiable, pero les da la oportunidad de participar en el proceso → motivación

2. Medición: Técnicas de Evaluación

Existen numerosas TÉCNICAS. Clasificación:

• Valoración de resultados vs de rasgos y conductas (comportamiento).
• Valoración absoluta o relativa (comparando unos trabajadores con otros).

A) Técnicas de clasificación jerarquizada
B) Técnicas de evaluación en forma de escalas
C) Evaluación por objetivos

A) Técnicas de Clasificación Jerarquizada

Valoran el rendimiento de los empleados por comparación con los demás empleados de su unidad o grupo (relativo).

A1) Jerarquización simple

El evaluador emite un listado de los empleados ordenados de rendimiento más alto a más bajo, tomando como criterio el rendimiento global.

A2) Jerarquización múltiple

En este caso, se atiende a varios criterios.

• Son simples, fáciles de utilizar, siempre y cuando el número de trabajadores no exceda de 25.
• Inconvenientes:
  • Proporciona poca información relevante y pormenorizada.
  • Muy subjetivo.
  • La explicación a los empleados del motivo de su clasificación no es siempre clara.

A3) Jerarquización alternada

• Se elige al empleado considerado de más alto rendimiento y a continuación al empleado con la apreciación del desempeño menor y así sucesivamente.
• Puede ser simple o múltiple.
• Puede utilizarse con más empleados que los anteriores.
• Presenta los mismos inconvenientes.

A4) Comparación por pares

• Consiste en comparar cada empleado con todos los de su departamento, sección, etc.
• De cada pareja se elige la persona con más desempeño (X).
• Una vez realizadas todas las comparaciones, se suman el número de veces que un empleado ha sido elegido y se elabora una lista ordenada de los empleados.
• Número de comparaciones necesarias:

A5) Escalas de distribución forzada

• Los evaluadores suelen cometer el error de otorgar puntuaciones extremas (altas o bajas) o centrales. Para evitarlo se utilizan escalas de distribución forzada.
• Parte del supuesto de que los empleados se distribuyen siguiendo una normal, lo cual no siempre se cumple.
• Inconveniente: su rigidez.
• Inconvenientes:
  • No muestran si las diferencias de desempeño entre los empleados son grandes o pequeñas.
  • Algunas veces las comparaciones deberían hacerse entre miembros de diferentes unidades.
  • No resuelve el problema de la valoración realizada por distintos directores (que tenga tendencia a puntuar alto o bajo).
  • La retroalimentación es ambigua: valora sobre el rendimiento global, no sobre cómo mejorar dimensiones concretas de su desempeño.

B) Técnicas de Evaluación en Forma de Escalas

Se trata de instrumentos de valoración que han sido construidos tomando la forma de escalas.

Dos tipos de escalas:

• Basadas en rasgos
• Centradas en la conducta

• Ventajas:
  • Permite comparar a empleados pertenecientes a diferentes grupos, valorados por diferentes evaluadores.
  • Se proporciona retroalimentación al trabajador: se realizan valoraciones sobre distintas dimensiones.
• Inconveniente:
  • Distintos criterios que pueden tener los evaluadores.

Escalas de Apreciación Basadas en Rasgos

Requieren que el evaluador emita juicios sobre rasgos y características de los empleados (por ejemplo: iniciativa, responsabilidad, lealtad, etc.).

Escalas de Conductas Observadas

Se compone de una serie de ítems que describen formas positivas o negativas de actuar.

• Los evaluadores deben identificar tales conductas en el trabajador evaluado.
• Ventajas:
  • El trabajador conoce exactamente sobre qué tipo de conducta se le evalúa.
  • Si junto con el feedback se establecen objetivos de mejora y metas, el trabajador se sentirá más satisfecho porque sabrá cómo realizar mejor su trabajo.

Etapas:

1. Definición de objetivos del puesto: ¿se trata de multar el mayor número de infracciones posibles? ¿O de regular de la forma más eficaz el tráfico? Los definirán los propios empleados junto con sus supervisores. Han de estar integrados con los objetivos de la organización.
2. Identificación de las conductas rutinarias o habituales de éxito: serán aquel tipo de comportamientos que contribuyen de forma significativa al logro de las metas y objetivos del puesto → repertorio de conductas de competencia y de incompetencia.
3. Identificación de las conductas clave mediante la técnica de Incidentes Críticos: determinar conductas que resultan clave para resolver situaciones críticas en un puesto.
4. Análisis de datos: agrupación y/o estudio de factores relevantes.
5. Confección del cuestionario: Escalas tipo Likert.

C) Evaluación por Objetivos

• Clara orientación a los resultados.
• Fases:
  1. Definición de objetivos: actividades que son clave para el éxito del puesto, departamento y organización.
  2. Establecimiento de las medidas de los resultados: indicadores directamente observables.
  3. Determinación de los estándares que servirán para medir y comparar los resultados.
  4. Revisiones periódicas: seguimiento del proceso y detección de posibles desviaciones.
  5. Evaluación de resultados: valorar los resultados y fijación de nuevos objetivos.
• Ventajas:
  • Mejora el compromiso del evaluado:
    • al potenciar la comunicación con el superior.
    • al participar en la fijación de objetivos.
  • La retroalimentación de resultados mejora la ejecución.
  • Cuando se sabe exactamente qué se espera del evaluado, éste sabe lo que tiene que hacer para conseguirlo.

Los Sesgos Más Comunes de los Evaluadores

• Sesgo por “el efecto halo” y efecto “cuerno”: tendencia a valorar positiva o negativamente a un trabajador, en base a un solo atributo o característica (simpático).
• Sesgo por “el efecto halo sucesivo”: tendencia del evaluador a valorar de forma irreal o negativamente a un sujeto por el hecho de que las demás personas de su entorno son valoradas antes o después que él.
• Insuficiente conocimiento de los evaluados.
• Efecto recencia: por el paso del tiempo → evaluar positivamente a un trabajador porque ha tenido un buen rendimiento en las últimas semanas.
• Sesgo de tendencia parcial constante o sistémica:
  • Tendencia hacia los valores medios
  • Tendencia a otorgar puntuaciones extremas
• Evaluación política: Los juicios no son objetivos, sino basados en los intereses particulares del evaluador.
• Sesgos producidos por las características personales del evaluador y/o del evaluado:
  • Sexo
  • Personalidad del evaluador
• El “efecto parecido-a-mí”

Etapas del SEGR

• Identificación: permite determinar los aspectos o contenidos que deben conocerse para medir el rendimiento de las personas: aquellas áreas o actividades que pueden ser críticas o relevantes para el éxito de los objetivos de la organización.
• Medición: conocer con relativa exactitud el rendimiento de las personas en esas áreas o actividades.
• Gestión: ¿qué usos se le van a dar a los resultados?: fines retributivos, facilitar la retroalimentación, mejora del rendimiento de los trabajadores.

3. Gestión

• Trata de proporcionar a los empleados y sus supervisores una herramienta que les permita gestionar adecuadamente los recursos con el objetivo de mejorar los resultados.
• No trata de premiar a quien logra los objetivos, ni castigar la falta de los mismos.
• Se trata de evaluar el qué y el cómo → señalar lo que el empleado hace bien y lo que es susceptible de mejora; y analizar las causas de los obstáculos y dificultades y orientar las acciones futuras para la mejora del rendimiento individual, grupal y del conjunto de la organización.
• Sirve para realizar un seguimiento periódico de los resultados para corregir desviaciones y permitir que todos los empleados puedan cumplir los objetivos encomendados.

3. Gestión: Acciones

• Proporcionar feedback: El evaluador y el evaluado mantendrán una entrevista donde se facilite la retroalimentación y conjuntamente establezcan los objetivos del nuevo período.
• Identificación de las causas de los problemas de rendimiento: cuando el rendimiento es escaso, los supervisores por lo general culpan a los empleados y los trabajadores tienden a culpar a factores externos.
  • Los factores que mayor impacto tienen sobre el rendimiento son: las habilidades (conocimientos, destrezas y capacidades), la motivación (retribución, compañeros, clima laboral) y los factores situacionales.
• Atender a las causas de los inhibidores del rendimiento: tomar las medidas necesarias para corregirlas.
  • Habilidades: formación, rediseño del puesto o del proceso.
  • Motivacionales: retribución, estilo de supervisión.
  • Situacionales.
• Delegar en los empleados: la búsqueda y puesta en marcha de la solución. Los supervisores colaborarán con el empleado para analizar e interpretar la situación, orientándole en la mejor forma de solucionar el problema.