Stakeholders, Emprendimiento Social y Corporativo: Claves y Modelos

El Valor Añadido y los Stakeholders

El valor añadido se define como el aumento de riqueza generado por la actividad de una empresa en un periodo determinado. Se calcula como la diferencia entre el valor de la producción (transformar inputs en outputs) y el coste de los inputs (gastos de explotación y no financieros necesarios realizados a stakeholders externos).
Fórmula: VA = SS + Intereses + Amortizaciones + Impuestos + Dividendos + Reservas (beneficios retenidos).

Dos Enfoques Principales

1. Enfoque de los accionistas (shareholder): La empresa existe para maximizar la riqueza de sus propietarios.
2. Teoría de los grupos de interés (stakeholders): Concibe a la empresa como una coalición de grupos de interés diferentes, a veces conflictivos. Los objetivos deben considerar los intereses de todos los grupos.

Stakeholders son individuos o grupos que dependen de una organización para alcanzar sus propios objetivos. Tienen interés en los resultados de la entidad y en cómo administra sus recursos, o se ven afectados por sus acciones.

• Stakeholders internos: Accionistas, directivos, trabajadores, departamentos, filiales y unidades de negocio.
• Stakeholders externos:
  • Económicos (modelo de las cinco fuerzas competitivas): Proveedores, competidores y clientes.
  • Sociopolíticos: Políticos, reguladores y organismos políticos que influyen en la legitimidad social de la estrategia.
  • Tecnológicos: Adoptantes tempranos (early adopters), propietarios de tecnologías que influyen en el diseño dominante y difusión de nuevas tecnologías.

Mapa de Stakeholders

Clasificación según poder e interés:

• Poder alto, Interés alto: Actores clave
• Poder alto, Interés bajo: Mantener satisfechos
• Poder bajo, Interés alto: Mantener informados
• Poder bajo, Interés bajo: Esfuerzo mínimo

Posturas en la Responsabilidad Social

• Laissez-faire (dejar hacer): Se centra en los intereses a corto plazo de los accionistas. Generar beneficio, pagar impuestos y dar empleo. Baja o nula responsabilidad social.
• Interés propio ilustrado: El beneficio financiero a largo plazo para el accionista requiere una buena gestión con determinados stakeholders. La organización debe abordar cuestiones sociales para lograr una reputación positiva y sostenibilidad (marketing oculto).
• Foro para la interpretación o interacción de los stakeholders: Considera explícitamente los intereses y expectativas de los stakeholders en la determinación de objetivos y estrategias. Requiere tiempo y esfuerzo en la formulación y negociación. Se considera una postura real de responsabilidad social.
• Transformadores sociales: Empresas con la misión central de mejorar la sociedad. Las cuestiones financieras son secundarias. Podría entrar dentro del concepto de emprendimiento social.

Dimensiones del Emprendimiento Social

Tres dimensiones principales:

1. Innovación: Reconfigurar productos para hacerlos accesibles a grupos en riesgo de exclusión.
2. Orientación al mercado: Negocios 100% autosuficientes o con intención de serlo (al menos en un 50%).
3. Impacto social: Dos formas de provocar impacto:
   • Actividad: Mediante su actividad operativa.
   • Propiedad: La organización pertenece a colectivos desfavorecidos.

Tipos de Emprendimiento Social

1. Según la Forma de Financiación

• Organizaciones sin ánimo de lucro financiadas por donaciones voluntarias:
  • Se centran en la creación de valor social.
  • Dependen de donaciones.
• Emprendimientos sociales y organizaciones sin ánimo de lucro parcialmente comerciales:
  • Financian parte de sus actividades a través de la generación de valor económico.
  • Enfoque parcial en la creación de valor social.

2. Posición de la Misión Social

• Innovación Social Empresarial: Evolución de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). La misión social es central. Busca beneficios con impacto social explícito.

3. Combinación de Ambos Criterios (Financiación y Misión Social)

• Negocios Inclusivos: En la frontera entre organizaciones con y sin ánimo de lucro. Tienen ánimo de lucro, pero buscan un impacto social mediante su orientación al mercado.

4. La Matriz de Negocios Híbridos

• Negocios Inclusivos Básicos: Actividades económicas que involucran a sectores en riesgo de exclusión en la cadena de valor.
• Negocio Inclusivo Avanzado: Provoca impacto social positivo además de generar beneficios.
• Empresa Social: Su misión central es social, pero la propiedad pertenece a inversores capitalistas. No tiene ánimo de lucro.
• Innovación Social Empresarial: Integración entre la misión social y financiera. Equivalente al enfoque de los transformadores sociales.
• Responsabilidad Social Empresarial: Mejora la percepción de la empresa. No se clasifica como emprendimiento social.

Negocios híbridos: Organizaciones que conjugan la doble misión social y financiera.

Matriz con dos dimensiones:

• Estructura de propiedad: El negocio pertenece o no a los beneficiarios.
• Actividad de impacto social: La actividad provoca o no impacto social por sí misma.

Combinaciones:

• Negocios inclusivos (Básicos): SÍ pertenece a beneficiarios / NO provoca impacto social.
• Negocios inclusivos (Avanzado): SÍ pertenece a beneficiarios / SÍ provoca impacto social.
• Responsabilidad Social Empresarial (RSE): NO pertenece a beneficiarios / NO provoca impacto social.
• Empresa Social/Innovación Social Empresarial (Transformadores sociales): NO pertenece a beneficiarios / SÍ provoca impacto social.

Emprendimiento Corporativo

Actividad emprendedora en organizaciones existentes (públicas o privadas) para generar o sostener ventajas competitivas mediante el uso de recursos y un entorno que facilita la identificación y explotación de ideas innovadoras.

Emprendedor corporativo: Persona dentro de una organización que convierte una idea en un producto rentable, sin incurrir en todos los riesgos de un emprendedor externo.

Dos Enfoques en la Identificación de Oportunidades

• Enfoque concentrado: El emprendimiento corporativo se desarrolla en unidades o departamentos específicos, aislados del resto de la empresa. Favorece la creatividad, pero puede limitar el acceso a recursos.
• Enfoque disperso: El emprendimiento participa en todos los departamentos y empleados. Incrusta la innovación en la cultura empresarial. Requiere:
  • Cultura emprendedora: Búsqueda constante de oportunidades de negocio.
  • Responsables de producto o proyectos: Identifican problemas, necesidades insatisfechas o mejoras.

Dimensiones del Emprendimiento Corporativo

1. Importancia estratégica esperada: Control sobre proyectos que podrían determinar el posicionamiento estratégico. Influye en los vínculos administrativos (objetivos y asignación de recursos).
2. Grado de vinculación con las competencias esenciales: Maximizar sinergias y minimizar costes de transacción. Influye en los vínculos de operaciones (flujos de información y know-how).

• Nuevos productos: Regeneración sostenible mediante innovaciones tecnológicas (radicales o incrementales). Estrategias de diversificación y creación de un océano azul.
• Mejorar procesos: Mejorar la eficiencia en costes.
• Nueva dirección estratégica: Innovaciones en los modelos de negocios para rejuvenecer la organización. Innovación estratégica.
• Nuevo mercado/producto: Creación y explotación de un nuevo producto-mercado. Innovación comercial.

Estrategias de Emprendimiento Corporativo

Elementos

• Visión estratégica emprendedora: Ideología compartida que favorece la búsqueda de ventaja competitiva.
• Procesos y comportamientos emprendedores: La organización desarrolla y comunica una visión estratégica comprometida con el emprendimiento.
• Arquitectura de la organización: La alta dirección promueve una arquitectura para que florezca el emprendimiento. Elementos:
  • Estructura: Establecimiento de autoridad, comunicación y flujos de trabajo.
  • Recursos/capacidades: Factores productivos y habilidades, incluyendo innovación y emprendimiento.
  • Sistema de recompensa: Para fomentar la asunción de riesgos.

Antecedentes

1. Percepción emprendedora individual: Creencias, actitudes y valores de las personas respecto a la iniciativa emprendedora.
2. Condiciones ambientales externas: Factores como la hostilidad, la rápida evolución, la intensidad de la competencia, los cambios tecnológicos y la fragmentación del mercado fomentan la estrategia de emprendimiento.

Resultados

1. Desarrollo de capacidades: Rutinas organizativas que se traducen en capacidades para la innovación.
2. Reposicionamiento estratégico: Mejora de la ventaja competitiva, modificando atributos del dominio producto-mercado o posicionando la empresa en un nuevo dominio.

Modelos de Emprendimiento Corporativo de Walcott y Lippitz

Dimensiones:

1. Implicación/responsabilidad organizativa: La responsabilidad puede ser focalizada (una persona o departamento) o difusa (toda la organización). (Eje horizontal)
2. Autoridad de recursos: Presupuesto específico asignado al emprendimiento o financiación a través de los presupuestos de las divisiones. (Eje vertical)

• Modelo oportunista: Inicio del emprendimiento corporativo. No hay responsable específico ni presupuesto. Surge del esfuerzo y la casualidad. Requiere «campeones de productos».
• Modelo facilitador: Los empleados se implican según el acceso a recursos. Existen recursos identificados y se otorgan a los empleados con plazos y objetivos.
• Modelo defensor: Se asigna la responsabilidad a un grupo específico con un presupuesto modesto. Son «evangelizadores».
• Modelo productor: Grupos específicos con el mandato de desarrollar proyectos innovadores y apoyo presupuestario formal.