Necesidades de orden inferior
Necesidades que se satisfacen externamente; necesidades fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de orden superior
Necesidades que se satisfacen de manera interna; necesidades sociales, de estima y de autorrealización
Teoría X
Supuesto de que a los empleadas les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligárseles a cumplir.
Teoría Y
Supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativas, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su auto dirección.
Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes:
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
Teoría de la motivación-higiene
Los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el puesto, en tanto que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción.
Factores de higiene
Aquellos factores -coma la política y la administración de la compañía, la supervisión y el salario- que, cuando son adecuados, tranquilizan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha.
La teoría de la motivación-higiene no carece de detractores. Entre las críticas de la teoría se incluyen las siguientes:
1. El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para sí misma el crédito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
2. Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente.
3. Esta teoría, en el grado en que es válida, proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto. En realidad no es una teoría de la motivación.
4. No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todavía pensar que el puesto es aceptable.
5. La teoría es inconsistente con la investigación anterior. La teoría de la motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.
6. Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la metodología de investigación que utilizó se dirigía solamente a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer que dicha investigación sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran relación entre la satisfacción y la productividad.
Teoría ERC
Hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relación y crecimiento.
El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealizacion.
Además de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, ¿en qué sentido es diferente la teoría ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades, la teoría ERC muestra que (1) puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.
La jerarquía de necesidades de Maslow es una progresión rígida en escalones. La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante. Por ejem-pío, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relación o existencia todavía estén insatisfechas, o puede operar las tres categorías de necesidades al mismo tiempo.
La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión. El lector recordará que Maslow planteaba que un individuo permanecería en el nivel de una determinada necesidad hasta que ésta quedara satisfecha. La teoría ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. Así que la frustración puede llevar a la regresión a una necesidad inferior. En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior.
Teoría de las necesidades de McClelland
Realización, poder y afiliación son tres importantes necesidades que ayudan a comprender la motivación.
· Necesidad de realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
· Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de deter-minada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural.
· Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Los altos realizadores funcionan bien en puestos de ventas porque dichos puestos proporcionan libertad, responsabilidad personal por el resultado, retroalimentación inmediata sobre el desempeño y la oportunidad de asumir riesgos moderados.
Teoría de la evaluación cognoscitiva
La asignación de recompensas extrínsecas a un comportamiento que ha recibido recompensas intrínsecas tiende a reducir el nivel general de motivación.
los niveles muy altos de motivación intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las recompensas extrínsecas.31 Aun cuando un puesto sea interesante en si mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago extrínseco.32 En el otro extremo, las recompensas extrínsecas parecen aumentar la motivación intrínseca en las tareas aburridas.33 Por tanto, la teoría puede tener una aplicación limitada a las organizaciones de trabajo, porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto interés intrínseco, y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas.
La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.41 Mientras mayor sea su autoeficacia, mayor confianza tendrá en su habilidad para tener éxito en dicha tarea. Así que, en situaciones difíciles, encontramos que la gente con una baja autoeficacia tiene más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo que aquellos que tienen una alta autoeficacia, quienes procurarán con mayor ahínco dominar el desafío.
Teoría de la equidad
Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabaja con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad.
El punto de referencia que elija el empleado agrega más complejidad a la teoría de la equidad.
La evidencia indica que el punto de referencia elegido es una variable importante en esta teoría.48 Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparación:
1. Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organización en la que trabaja actualmente.
2. Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la organización en la que trabaja actualmente.
3. Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4. Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado.
De manera específica, la teoría establece cuatro propuestas que se relacionan con el pago desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados sobrepagados producen más que los empleados pagados justamente. Los empleados pagados por hora y asalariados generan una gran cantidad o calidad de producción, con el fin de aumentar el lado de la relación correspondiente al insumo y obtener la equidad.
· La teoría de la equidad reco-noce que los individuos están preocupados no sólo por la can-tidad absoluta de las recompen-sas a sus esfuerzos, sino también por la relación de esta cantidad con la que reciben otros.
2. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados sobrepagados producen menos unidades, pero de mayor calidad, que los empleados pagados justamente. Los individuos a quienes se les paga a destajo incrementan su esfuerzo para lograr la equidad, lo que puede dar como resultado una mayor calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en cantidad sólo incrementan la desigualdad, puesto que cada unidad producida genera más sobre-pago. Por tanto, el esfuerzo se dirige hacia el incremento de la calidad, en lugar de aumentar la cantidad. 3. Dado el pago por tiempo, los empleados subpagados obtienen una cantidad de producción menor, o de menor calidad. Se reduce el esfuerzo, lo que origina una productividad menor o de menor calidad que la de los trabajadores pagados equitativamente. 4. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados subpagados producen un gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los empleados pagados equitativamente. Los empleados pagados a destajo pueden conseguir la equidad, porque el intercambio de la calidad por la cantidad de producción da como resultado un incremento en la recompensa, con poco o ningún aumento en la contribución.
*Tradicionalmente, la teoría de la equidad se había enfocado a la justicia distributiva o la justicia que se percibe de la cantidad y asignación de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad también debe tomar en cuenta la justicia procesal:
La justicia percibida del proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una mayor influencia sobre la satisfacción de los empleados que la justicia procesal, mientras que ésta tiende a afectar el compromiso organizacional del empleado, su confianza en su jefe y la intención de renunciar.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se-guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em-pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones (véase la figura 6-7):
1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.
TEORÍAS DE LAS NECESIDADES
Hemos presentado cuatro teorías que se enfocan en las necesidades: la jerarquía de Maslow, la de motivación-higiene, la ERC y la de necesidades de McClelland. Probablemente la más fuerte de éstas sea la última, en especial respecto de la relación entre el logro y la productividad. Si las otras tres tienen algún valor, éste se relaciona con la explicación y la predicción de la satisfacción en el puesto.
TEORÍA DE LA FIJACION DE METAS
Pocas personas niegan que las metas claras y difíciles conducen a mayores niveles de productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a la conclusión de que la teoría de la fijación de metas proporciona una de las explicaciones más poderosas de esta variable dependiente. Sin embargo, esta teoría no se enfoca en el ausentismo, la rotación ni en la satisfacción.
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
Esta teoría tiene un historial impresionante en predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, los retrasos y los porcentajes de accidentes. No proporciona mucha explicación sobre la satisfacción del empleado o la decisión de renunciar.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
La teoría de la equidad trata las cuatro variables dependientes. Sin embargo, es más fuerte al predecir el comportamiento de ausencia y rotación y es débil al predecir las diferencias en la productividad de los empleados.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Nuestra última teoría se enfoca en las variables del desempeño. Ha comprobado que ofrece una explicación relativamente poderosa de la productividad de los empleados, su ausentismo y rotación. Pero la teoría de las expectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisión. Tiene muchos de los supuestos que posee el modelo optimizador acerca de la toma individual de decisiones (véase el capitulo 4). Esto limita su aplicabilidad.