MODELOS DE DIRECCIÓN
Conceptos Básicos
Dirección a nivel superior:
Los gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de su tiempo en combatir las influencias del entorno, la claridad del sistema abierto, hace que las cosas sean difíciles en ese nivel. Deben enfrentar situaciones imprevistas.
Dirección a nivel medio:
La responsabilidad en este nivel es la de coordinar los recursos de entrada, de manera que la dirección de trabajo pueda producir eficazmente mercancías o servicios, cuidando la distribución detallada de los recursos dentro de la organización, siguiendo los lineamientos establecidos por la alta dirección.
Dirección a nivel operativo:
Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y detallados de la organización, los planes de trabajo son a corto plazo, los responsables de este nivel, se ven obligados con frecuencia a atender la producción rutinaria de todos los días. Juegan un rol importante los siguientes conceptos:
El Liderazgo
La Motivación
La Comunicación
El Comportamiento organizacional
EL LIDERAZGO
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Placard (1991), «se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?.»
Lamentablemente la respuesta es no. Factores para ello hay muchos: culturales, situacionales, personales, etc.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO:
Liderazgo, según la definición de Harold Koontz y Heinz Weihrich, es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ideal es alentar a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino que también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que el grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para aguijonear; se colocan al frente del grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir sus metas organizacionales. Un buen ejemplo del líder es el director de orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un “tempo” correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo. El liderazgo consiste en “la influencia interpersonal” ejercida en una situación, y dirigida a través del proceso de comunicación humana, hacia la consecución de uno o diversos objetivos específicos (Chiavenato).
Carácterísticas de los líderes
Los líderes que están dispersos en todas las áreas vocacionales tienen varias carácterísticas en común: Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecer elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos a su alrededor. Reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquier barrera que estorbe en la realización de sus objetivos. Activan la voluntad de hacer de una persona o de sus seguidores, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacía la realización del mismo. Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el trabajo requerido y así llegar al objetivo.
Componentes del liderazgo
Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza, particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone al menos de cuatro importantes capacidades:1.-La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder (Dominio, facultad para mandar o ejecutar una cosa. Facultad de influir en las opiniones o acciones de los demás)
2.-La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3.-La capacidad para inspirar a los demás.
4.-La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas.
Estilos de Liderazgo (Patrones de conducta del líder)
Para que un líder pueda cumplir con su rol, debe asumir un estilo determinado, es decir, un patrón de conducta que se desarrolla sobre la base de experiencia, formación profesional y capacitación. Debe ser capaz de descubrir y entender los estilos de liderazgo existentes, depurarlos y utilizar el criterio en su aplicación, pues el estilo que ejerza afectará positiva o negativamente a los miembros de su grupo.( Evans y House: éstos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo y la investigación da soporte a esta idea. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante)
A) Estilossegún el uso del poder
El líder ejerce su poder, en base en una o más de las cinco fuentes de poder de French y Raven:
Legitimo
Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo: Un capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y soldados rasos, por el grado que ocupa.
Coercitivo
Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá un castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las ordenes o creencias del superior y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso puede ser cesado por no obedecer.
Recompensa
Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la facultad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, como es tener un buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones por obedientes.
Experto
Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el supervisor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En consecuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.
Referencia
Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con frecuencia el líder, es una persona de más edad y se considera prudente, honrado y congruente.
B)
Estilos según la Toma de Decisiones
En general existen tres estilos de Liderazgo en el ejercicio del poder, según la Toma de Decisiones : Liderazgo Autoritario, Liderazgo Participativo y Liderazgo Liberal (Lewin).No se puede afirmar que uno es mejor que otro, ya que la mayor o menor efectividad del estilo que se debe utilizar, dependerá de la situación en la que se encuentre el Líder, de «sus metas y necesidades personales, así como las de sus subordinados » (Lerner, 1990).
Estudio de Lewin:
Es el estudio de poder basado en el uso de la autoridad.
Liderazgo Autoritario
También se conoce este estilo como Liderazgo Autocrático, y sus líderes lo asumen centralizando la responsabilidad de todos los aspectos de las operaciones que tienen bajo control,. Tales como la motivación, toma de decisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la creatividad de los trabajadores puesto que el Líder revisa todas las fases de trabajo del personal.Un liderazgo ejercido a través de este estilo no tiene capacidad para delegar acciones relevantes, por lo que no existe participación, ni intercambio de ideas. Todo se ejecuta considerando «al pie de la letra» los estándares fijados por el líder. No hay otra opinión que tenga validez. El líder ordena y su grupo debe ejecutar. Bajo ningún punto de vista se debe cuestionar la orden emanada del superior, la autoridad fluye en un solo sentido, es decir, de manera descendente. Es un estilo que se practica en organizaciones muy jerarquizadas, o en instituciones donde los miembros del grupo carecen de conocimiento técnico o no han logrado desarrollar una madurez y compromiso con la empresa.Liderazgo Participativo
El estilo de Liderazgo Participativo es conocido como estilo de Liderazgo Democrático. Se caracteriza por propiciar una participación protagónica de los diferentes miembros de la organización. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El Líder Participativo, busca la opinión, comentarios y sugerencias de sus colaboradores y además, fomenta y crea las condiciones para que se potencie el trabajo en equipo. Bajo este estilo de liderazgo el proceso comunicacional se da en todos los sentidos, vale decir, de manera descendente (de superior a colaborador), de manera ascendente (de colaborador a superior jerárquico) y también de manera horizontal (entre trabajadores del mismo nivel jerárquico).Se puede aplicar este estilo de liderazgo en organizaciones que se caracterizan por un buen nivel de compromiso por parte de los trabajadores, y donde existe mucha madurez y experiencia administrativa.
Liderazgo Liberal
También se conoce como Liderazgo de «Dejar Hacer «, o de «Rienda Suelta”. Bajo este estilo, el líder no define pautas, directrices, planes, procedimientos, métodos, programas o políticas; al contrario, da plena libertad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos, compromisos y deseos. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Para aplicar este estilo de liderazgo se requiere de trabajadores altamente involucrados y con un grado de madurez, especialización y responsabilidad a toda prueba.Estos tres estilos de liderazgo no se dan en las organizaciones como modelos puros o aislados, pues habitualmente se produce una combinación de los tres o se dan niveles o grados, dependiendo del mayor o menor uso de la autoridad, o de la mayor o menor libertad que se da a los seguidores o subordinados
Otros estilos de liderazgo
Sin embargo, la anterior no es la única clasificación de estilos de liderazgo. Efectivamente diversos autores han planteado otros estilos que en general tienen poca o alguna diferenciación:
Estudios de Likert
1.-
Explotador – autoritario:
poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la toma de decisiones la lleva la alta dirección.2.-
Benevolente – autoritario:
Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.3.-
Consultivo:
Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.4.-
Grupo participativo:
Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la toma de decisiones es en grupo.Lippit y White
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K.. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:
–
Autoritarios
–
Paternalistas
Tienen una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre con su hijo. Él toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a sus órdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo en equipo.–
Laissez-faire (“dejar hacer”)
–
Democráticos
– ParticipativosLiderazgo de House y Evans:
identifican los siguientes estilos (teoría de “los caminos de la meta”):
Liderazgo directivo:
Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.
Liderazgo de apoyo:
Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.
Liderazgo participativo:
Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.
Liderazgo centrado en el logro:
Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Teorías del Comportamiento (de los líderes)
Al final de los años 40 y comienzos de los 60, los investigadores se dedicaron a observar los comportamientos que exhibían los líderes. Así surgieron las Teorías del Comportamiento de los Liderazgos.
1.- Estudios de la Universidad de Ohio.- En este caso, existen 2 carácterísticas que definen a estos líderes según su actuación:
1.1.- La estructura de inicio: el líder define su papel y el de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta: organiza el trabajo, las relaciones y las metas. Altos índices de estructura de inicio tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado.
1.2.- La consideración: existen relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. También los altos índices de consideración dan como resultado un buen desempeño y satisfacción de los subordinados.
2.- Estudios de la Universidad de Michigan.- Aquí se encontraron 2 dimensiones del comportamiento:
2.1.- Orientación al empleado. Enfatiza las relaciones interpersonales.
2.1.- Orientación a la producción. El líder enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo.
3.- La Matriz Gerencial. Está basada en los estilos de liderazgo de “interés por la gente” y de “interés por la producción”. En la matriz, línea vertical del 1 al 9 -bajo/alto -; línea horizontal de1 1al 9 -bajo/alto -respectivamente.
4.- Estudios escandinavos. Los tres estudios anteriores evolucionaron en una época en que el mundo era más estable y predecible. En cambio, a comienzos de los sesenta, la realidad fue mucho más dinámica y en este mundo cambiante los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo (aquel que valora la experimentación, busca nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio).
Planteamientos más recientes sobre liderazgo
Los nuevos planteamientos sobre el tema dejan de lado la complejidad teórica y observan el liderazgo más como “la persona de la calle” ve el tema. Estos son: La teoría de la Atribución del Liderazgo ; El Liderazgo Carismático ; El Liderazgo Transaccional versus el Transformacional y el Liderazgo Visionario.
Veamos solamente las carácterísticas de los líderes carismáticos:
1.- Confianza en ellos mismos. 2.- Una visión. Esto es, una meta idealizada que propone un futuro mejor que la actual situación. 3.- Capacidad para articularla visión. Que sea inteligible para los demás. 4.- Fuertes convicciones acerca de la visión. Fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir el riesgo y sacrificio personal para lograr la visión. 5.- Comportamiento fuera de lo ordinario. Es no convencional y en contra de las normas. Cuando tienen éxito provocan la admiración de sus seguidores. 6.- Percibidos como un agente de cambios. 7.- Sensibles al ambiente.
LA MOTIVACIÓN
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
· Capacitación
· Remuneraciones
· Condiciones de trabajo
· Motivación
· Clima organizacional
· Relaciones humanas
· Políticas de contratación
· Seguridad
· Liderazgo
· Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Es muy común oír decir en las organizaciones: «hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor». Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver:
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
Concepto de motivación
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuadoLa motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro, cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. Etc.).
La motivación es resultado de la interacción entre el individuo y la situación. Es indudable que los individuos son diferentes en su impulso motivacional, pero la motivación en general varía de una situación a otra. Al analizar el concepto de la motivación, es preciso tener presente que el nivel de esta cambia , tanto de un individuo a otro, como en diferentes momentos en un mismo individuo.
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir que hacen aquellas cosas que confían satisfarán estos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma deseada.
En nuestra terminología, entendemos por necesidad un estado interno que nos induce a sentir que ciertos resultado son atractivos. Una necesidad insatisfecha crea un estado de tensión
que estimula impulsos dentro de un individuo. Esos impulsos generan un comportamiento dirigido a la búsqueda de determinadas metas que, si se logran, podrán satisfacer la necesidad y reducir la tensión.
Se puede decir que los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión. Para aliviar esa tensión, desarrollan un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensión, más alto será ese nivel de esfuerzo. Cuando su esfuerzo conduce a la satisfacci6n de la necesidad, la tensión se reduce. Como quiera que el tema de nuestro interés es el comportamiento en el trabajo, el esfuerzo realizado para reducir la tensi6n deberá estar dirigido también al logro de las metas de la organización. Por lo tanto, un factor inherente a nuestra definici6n de motivación es el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas de la organización. Cuando no hay compatibilidad entre ambas, es posible que los individuos desplieguen altos niveles de esfuerzo contrarios a los intereses de la organización. En realidad, este caso no es insólito. Algunos empleados dedican habitualmente mucho tiempo a charlar con sus amigos, en el trabajo, para satisfacer sus necesidades sociales. En ese caso existe un alto nivel de esfuerzo, pero no esta dirigido hacia un fin productivo.
Motivar a los empleados para que alcancen altos niveles de rendimientos es una consideración organizacional tan importante, que tanto los investigadores académicos como los administradores prácticos se han esforzado desde hace años por entender y explicar la motivación del empleado. Los primeros intentos de explicar la motivación fueron Maslow y sus Jerarquías de las Necesidades. Las teorías X y Y de McGregor y la teoría de los dos factores de Herzberg, estuvieron enfocados en el intento de averiguar qué motiva a los individuos.
Técnicas motivacionales
Los motivadores son atractivos que inducen a una persona a actuar. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. También son los medios a través de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal de un negocio que ha desarrollado una reputación de excelencia y de alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun más esta reputación. En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeño administrativo es eficaz y eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con una administración de alta calidad entre la mayoría, o entre todos, los administradores y el personal.
Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de lo que hace esta. Es obvio que en cualquiera empresa organizada los administradores deben preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso.
A pesar que la motivación es tan compleja e individual, es posible identificar las siguientes técnicas motivacionales:
Dinero
El dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto. Bien sea bajo la forma de remuneraciones, trabajo a destajo ( recibir un pago por las unidades producidas con un cierto nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, primas, opciones de acciones, seguros pagados por la empresa, o cualquiera de las otras cosas que se le pueden dar a las personas por su desempeño, el dinero es importante. Y como lo han señalado algunos autores, con frecuencia el dinero significa mas que su valor monetario. También puede significar posición o poder.Los economistas y la mayoría de los administradores tienden a ubicar al dinero en un nivel muy alto en la escala de los motivadores, mientras que los estudiosos de la conducta tienden a colocarlo en un nivel bajo.
Participación
Una técnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teoría y la investigación de la motivación es la creciente conciencia y uso de la participación.Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les consulta sobre las acciones que les afectan, al “participar en el acto”. Además, la mayoría de las personas en el centro de una operación tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta de participación produce tanto motivación como conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.
La participación también es una forma de reconocimiento. Resulta atractiva para la necesidad de afiliación y aceptación. Sobre todo les da a las personas una sensación de realización. Pero estimular la participación no debe significar que los administradores debiliten sus posiciones. Aunque alienten la participación de los subordinados en asuntos en los que estos pueden ayudar y aunque les escuchen con mucha atención, en asuntos que requieran su decisión son ellos quienes tienen que decidir.
Calidad de vida en el trabajo (CVT)
La Calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ellas.
La CVT reconcilia dos posiciones antagónicas: de un lado, la reivindicación de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producción y la productividad.
El desempeño de cargos y el clima empresarial representan factores importantes en la determinación de la CVT. Si esta fuese pobre conduciría a la alienación del empleado y a la insatisfacción, a la caída de la productividad, a comportamientos contraproducentes. Si fuese satisfactoria conduciría a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual el individuo tratará de aumentar sus posibilidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control social.
LA COMUNICACIÓN
La Comunicación en las Organizaciones
Uno de los grandes imperativos estratégicos que han surgido en el último tiempo tiene que ver con la Comunicación, ya que en las Organizaciones se piensa que existe, pero lo que realmente hay es profusa información, Por ello que muchos líderes, sin pensarlo, están cometiendo (de manera inconsciente tal vez) una serie de errores, lo que obviamente afecta negativamente la productividad de las empresas.
Tanta trascendencia han tomado las Comunicaciones en los actuales escenarios competitivos, que Rolando Zúñiga en el año 1978 pensaba que éstos «son como lasangre del cuerpo humano y que sin ellas el cuerpo social, que es la organización,perece o funciona en forma conflictiva «. Además agrega que la buena Comunicación debe estar presente en todo Líder o jefe, quienes deben «centrar su actividad paralograr que ellas se realicen en buenas condiciones
Conceptos y Elementos de la Comunicación
La Comunicación debe ser entendida como el proceso en que un Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviar éste por medio de un determinado Canal, hacia un Receptor, que debe ser capaz de decodificarlo. Pero, para que Emisor y Receptor se aseguren de que un Mensaje es adecuadamente entendido, debe llevar a cabo una etapa de Retroalimentación. De esta manera es posible asegurarse de que «unpensamiento o idea transmitido, fuera percibido por el Receptor de la misma formaque fue imaginado por el Emisor » (Robbins y De Cenzo; 1997).
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones , con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales.
Pero también es una ciencia aplicada, que aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo , por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración
.
Enfoque del comportamiento organizacional
El CO se enfoca en dos áreas principales:*Comportamiento individual
El Comportamiento individual se apoya en contribuciones de los psicólogos e incluye tópicos tales como actitudes, percepción, aprendizaje y motivaciónLas actitudes
Son declaraciones que evalúan ( favorable o desfavorablemente) objetos, gente o eventos. Reflejan cómo se siente un individuo acerca de algo. La expresión “ Me gusta mi trabajo”, expresa su actitud respecto a éste.Es lógico que los administradores no tengan interés en todas las actitudes que un empleado pudiera tener. Ellos se interesan en particular en las actitudes que tienen relación con el trabajo. Las tres más importantes son: satisfacción con el trabajo, compromiso con el trabajo y el compromiso organizacional.
La percepción
Es el proceso por medio del cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente. La investigación sobre la percepción muestra de manera consistente que los individuos pueden ver la misma cosa, pero percibirla de modo diferente.
El aprendizaje
La definición de un psicólogo es “ cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia ” Es obvio que todo comportamiento complejo se aprende.
*Comportamiento de grupo
El comportamiento de grupo incluye normas, funciones, construcción de equipo y conflictos. Estos conocimientos provienen del trabajo de sociólogos y psicólogos sociales; pero por desgracia no se puede comprender el comportamiento de un grupo sólo sumando las acciones de cada individuo, porque los individuos en grupo se comportan de manera diferente a cuando están solos.
Existen grupos formales e informales, los formales están establecidos por la organización, en cambio los informales son de naturaleza social. Son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Razones para agruparse:
Seguridad, status, autoestima, afiliación, poder.
De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado).
Objetivos del comportamiento organizacional
El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas.Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados.
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar , al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.
Teorías clásicas del comportamiento organizacional
Teoría Moderna
Henry Fayol, en Francia, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, estableciendo catorce principios de la administración:
1)División de Trabajo 2)
Autoridad
3)Disciplina 4)Unidad de Dirección5)Unidad de Mando 6)Subordinación del interés individual al bien común 7)Remuneración 8)Centralización 9) Jerarquía 10) Orden 11)
Equidad
12)Estabilidad del personal 13)Iniciativa 14) Espíritu de equipoTeoría de la Administración Científica
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica , nacíó en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro
. Es considerado el padre de la Administración Científica.
Para Taylor, la gerencia adquiríó nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.
Ciencia en lugar de Empirismo y de improvisación.
2.
Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
Teoría de la
Burocracia
Ideal
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.Weber describíó un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones interpersonales
.
Las carácterísticas detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
Especialización del Puesto
Jerarquía de la Autoridad
Selección Formal
Normas y Reglamentos Formales
Impersonalidad
Orientación de la Carrera
Teoría de las Relaciones Humanas
George Elton Mayo <1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre resultados del experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa
TEORÍAS NEOCLÁSICAS DEL CO
Teorías contemporáneas.- se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teoría ERG.- (Clayton Alderfer).- Existen tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad), relación (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
Teoría de las necesidades de David McClelland.- Son tres necesidades las que explican la motivación.-
De logro.- el de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control.
De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.
Teoría de la evaluación cognoscitiva.- Habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca, como lo es salario, puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teoría del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo.
Teoría del reforzamiento.- La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
Teoría de la equidad.- Ésta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organización.
Teoría de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella
Teorías Administrativas (Escuela del Comportamiento)
La escuela del comportamiento surge de las modificaciones realizadas por varios autores a las aportaciones realizadas a los estudios realizados por los pensadores pertenecientes a la escuela de las relaciones humanas.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual y grupal, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Entre los autores más destacados dentro de esta corriente de pensamiento encontramos entre otros, a:
· Abraham Maslow
· Frederick Herzberg
· Douglas McGregor
· Rensis Likert
· Strauss y Sayles
A continuación de forma breve se explica la utilidad de las aportaciones teóricas de estos autores.
A través de la indagación de Maslow hoy en día en el mundo de las organizaciones se entiende que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfacción de las necesidades explicitadas por este autor.
Las aportaciones de Herzberg ayudan a los administradores a entender que existen dentro de las instituciones factores de higiene mental y emocional y factores de motivación. Los primeros son extrínsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para no causar insatisfacción; mas sin embargo, los administradores entienden que otorgar estos incentivos a los empleados no hace que ellos se motiven para trabajar mejor. Los factores motivacionales son imputables a la propia naturaleza de la persona ya que se consideran intrínsecos.
Douglas McGregor permite con su modelo teórico de X e Y entender que dentro de las instituciones y/o jefes y subordinados existe una filosofía que impulsa la acción. Ambas posturas son totalmente antagónicas pero de acuerdo a la que se posea será el tipo de dirección que se ejerza.
Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron la teoría Z del comportamiento humano. Mediante estas aportaciones muchas organizaciones han comprendido los siguientes factores:
· A la gente le gusta sentirse importante.
· La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
· La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconocíéndoselo.
Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organización es diferente, por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organización para poder determinar el tipo de dirección que se debe utilizar.
Distingue 4 tipos:
Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Es conveniente cuando las decisiones son tomadas por la alta dirección . La comunicación no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan, debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.
Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que castigos.
Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.