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TEMA 3. EL MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los
individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución
a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto
como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la
empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar
ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
.
Define Lambin (1990, pág.8) la función del
marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o
potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan
oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de
un producto-
mercado depende de su capacidad para atraer mejor que
sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la
empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación
valorada por los consumidores o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico
Luque (1997, pág. 10) , como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores
determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una
ventaja competitiva defendible a largo plazo.”
Parte del análisis de las necesidades de los
individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa
hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus
capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de
crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el
medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de
desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la
orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la
demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la
existencia de oportunidades y amenazas.
Igualmente, analiza las
capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una
posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del
marketing estratégico:
3.1 Delimitar el mercado relevante
La formulación de una estrategia parte de la definición de
la propia empresa, el producto que vende o el servicio
que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el
principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su
función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas
permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no
deberíamos estar?.
El ámbito de actividad debe ser definido
en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al
consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo
de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse
en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen
mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende
definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto,
en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los
productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado
se define por un grupo poblacional, una función del producto y una
tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de
funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus
actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones
del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una
oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
3.2 La Segmentación del mercado
La
evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del
mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos
poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades
económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos
concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores
en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta
comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de
estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples
variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación
del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables
El grupo poblacional tiene
que ser identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible
Los segmentos poblacionales seleccionados
han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales
El segmento tiene que poseer
un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de
consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.
IV. Diferentes
Los segmentos han de presentar
diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta
a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible
La empresa en función de sus recursos
y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada
para los distintos segmentos.
VI. Defendibles
La estrategia rentable a largo
plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores.
La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas
competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del
mercado.
3.3 Análisis de la competencia
En el
entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información
sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas
competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y
potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el
análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis
del sector más amplio que los competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de
que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su
mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino
también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los
clientes y los proveedores.
I. Competencia interna
El número de competidores, su tamaño relativo y su
agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores
Los
competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa
debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las
economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la
imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste
de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y
las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la
reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el
grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos
financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos
Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores,
pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos
sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado
pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos
que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma
función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las
evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes
El
poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la
rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación
depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de
proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el
origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del
grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si
estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las
subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende
de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la
empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores
tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real
de integración hacia el consumidor.
3.4 Necesidades de proporcionar ventajas a terceros
La entrada en ciertos mercados se encuentra
restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de
presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente
coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones
públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en
un mercado concreto.
La visión tradicional considera el entorno
inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores
cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e
incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing.
En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen
al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas,
el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad
determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para
neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una
actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no
controlables.
3.5 Alianzas estratégicas
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al
establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos
mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el
conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados
locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones
estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el
ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la
competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas
estratégicas son:
I. Reducción de costes
A través de economías
de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos
La
cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades
La cooperación entre empresas presenta la oportunidad
de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico
Las
alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o
habilidades.
V. Factores políticos
Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a
mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia
Los resultados de las alianzas dependen de las
acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza
y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la
interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos,
obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
3.6 Análisis del entorno genérico
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno.
La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan
las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno
son:
I. Demográficas
Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y
natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos
poblacionales.
II. Económicas
La renta, el crecimiento
económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal,
los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales
Aspectos tales como los
cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en
expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales,
etc.
IV. Legales y políticas
Cambios legales,
jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías,
libertades, garantías legales y grupos de poder.
V. Tecnológicas
Los inventos e innovaciones,
la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales
Restricciones en
suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del
entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de
las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno
con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia
sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o
tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar
se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.
3.7 Análisis interno
El análisis de los puntos fuertes y débiles de las
distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja
competitiva.
Los débiles suponen una amenaza para la
estrategia empresarial.
El análisis de las condiciones internas comienza con los
objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el
conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por
las personas que integran la organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la
organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a
áreas concretas de la organización:
I. Producción
Analizando la situación interna
de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de
producción, recursos humanos y materias primas.
II. Marketing
Penetración de mercado, cartera
de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y
precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema
de información de marketing.
III. Financiación
Analizando los recursos
financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez,
rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización
El análisis
de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad
directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definición de una estrategia y su puesta en
práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la
propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que
requieren una importante mejora para mantener la ventaja
competitiva.
3.8 Formulación de estrategias orientadas al mercado
La información y los conocimientos facilitados por los análisis
anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en
función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia
empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario
analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad
de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados
que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los
diferentes productos-mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de
cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado
de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza
competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica
II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos
III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse
La elaboración de una estrategia requiere precisar la
naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las
acciones estratégicas. Porter (1982) considera que existen tres
grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:
I. Estrategia de liderazgo en costes
Esta
estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los
costes.
II. Estrategia de diferenciación
La empresa
detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la
empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los
competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificación
Una estrategia de diversificación supone la entrada en
sectores nuevos.
La estrategia de diversificación se denomina
concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas
complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificación
pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades
actuales de la empresa.
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